东风汽车集团雄起速度之快，让人感到震惊！

　　2002年以来，东风完成国内最令人称道的一系列资本运作，构筑与日产—雷诺、PSA两大集团的紧密联盟，并入主悦达起亚，这一系列变化的“操刀手”，是被称为资本猎手的东风总经理苗圩。在竞争日趋激烈的市场中，苗圩的资本运营理念，让东风———这一过去步履蹒跚的巨人在最短的时间内站到新一轮中国汽车发展浪潮的巅峰。

　　联合日产东风谋求双赢

　　与日产谈判之前，东风刚刚从多年来的低谷崛起。2000年，在苗圩接任总裁1年多时间后，东风实现盈利13.8亿元。而此时，东风与其他汽车厂家一样，面临中国入世———这一汽车历史上最大的挑战和机遇。

　　与上汽、一汽两位对手相比，东风略显底气不足。此时的东风，利润主要来自东风卡车领域，东风与雪铁龙在1992年开始建设的神龙轿车项目，却一直不温不火，2001年销售才只有5万辆。作为我国三大汽车集团之一的东风，需要的是大刀阔斧的动作，才能抓住机遇。

　　这个动作，在2002年的夏天开始成型。苗圩选择了一个与东风经历相似，刚刚从低谷中奋起而实现腾飞的企业———日产公司。

　　苗圩说，东风新世纪的战略选择是竞争合作、融入发展、做强做大，优先做强,核心是寻求与排位居前的跨国公司进行战略合作，引进其技术、资金、管理，实现竞争力的跨越式提升。本着这个方向，我们一直在积极主动地吸引外资。我们与跨国公司谈判时，始终坚持中外资方的股比为50：50，我们同时坚持东风几代人经过30多年打造的“东风”品牌不能因合资而消失。我们希望外资投入到老的生产阵地，用外资改造老基地，而不是一味地盖新厂、铺摊子。我们要保护大多数职工的利益，职工不能因为合资而大量下岗或造成社会不稳定。保留品牌，保持股比，不建新厂，是我们的原则。

　　但对于汽车业界的人士而言，都知道，这样的条件外方并不容易接受，无论是保留品牌，还是不建新厂。更何况是要去改造一个国有三线企业，要去十堰、襄樊等地区投资，大多数外国公司望而却步。

　　2002年，面对放量的中国汽车市场，赢得时间就是赢得财富，东风、日产双方都没有更多的时间等待。东风、日产要在中国市场后来居上，只有合作。本着双赢的原则，苗圩运用娴熟的资本运作手法从容应对，用东风成熟的生产阵地、销售网络等存量资产与日产的等值现金、技术、管理等实现了优势互补。用苗圩自己的话说：中国汽车企业要善于引进战略投资，并用战略投资激活存量资产。

　　东风、日产合作协议涉及金额超过20亿美元，其中日产直接投资10.3亿美元，在新组建的东风汽车有限公司中占50%的股份，而东风则以旗下70%左右的存量资产折价入股，一举成为中国汽车史上最大的合资汽车项目，从而开创了利用外资改造国有特大型企业的先河。

　　在品牌方面，东风在与日产的合资中商用车继续使用“东风”品牌，而在东风不占优势的乘用车领域则使用“NISSAN”品牌，合资公司的名称仍沿用“东风”（东风汽车有限公司）。在技术方面，东风一改以往在中外合资企业中因技术、管理方面的差异而存在话语权的被动。首先，在与日产的合资公司中成立乘用车和商用车研发中心，日产在2006年以前将会投入200到300亿日元作为研发经费。此外，到2006年，东风汽车有限公司还获得了生产日产6个乘用车车型的许可。

　　激活神龙构筑铁三角

　　谁也没有想到如此迅速。在与日产合资协议签署1个月以后，东风又与世界第六大汽车集团———PSA集团，签订全面合作协议。不少人认为，苗圩充分利用了国际汽车巨头在中国汽车市场多分得一杯羹的紧迫感，东风与日产的全面合作促进了东风的老搭档———PSA（标致-雪铁龙）集团快速决策，与东风一起把神龙做大做强，以免在中国市场的大好形势下停滞不前。

　　PSA进入中国已有17年，与他们同时来到中国的大众汽车，已赫然成为独占中国轿车市场半壁江山的霸主，而PSA集团的标致公司不仅败走羊城，即使雪铁龙公司在与东风的合作当中，也难遂人愿。

　　在新一轮的合作中，双方为合资公司增资10亿元人民币，使合资公司的注册资本增加到70亿元人民币，合资企业的资金实力更雄厚。除中方、法方银行股东外，东风与PSA标致雪铁龙集团双方所持股份，调整相同比例，各为32％。神龙不仅获得了六款新产品，同时还在技术、研发、管理等方面进一步改善，使神龙在相当长时间内放空的生产能力得到了充分地发挥。

　　苗圩在这次合作中依然运筹帷幄，给人一切尽在掌握中的感觉。他表示，此次与PSA（标致-雪铁龙）的合作没有涉及到商用车，因此，这与东风和日产之间商用车的合作并没有冲突。而在乘用车方面，竞争是不言而喻的，但竞争是促进企业进步的有效方式，害怕竞争是没有竞争力的表现。“通过一系列的合作，东风的战略中心将从商用车向乘用车转移，因为中国轿车市场的发展潜力比商用车大得多。东风将首先考虑中国市场的家庭轿车、经济型轿车，并借助与外方的合作，改变乘用车产品定位不清晰，生产成本较高的问题”。一边是全面合作，另一边拥有独立研发中心，东风在引进两个合作伙伴的同时，也充分地借助双方的力量相互促进，共同发展。

　　这样一来，由于与日产、PSA两大集团合作的提升，东风在短短的一年内，形成了与上汽一样的牢固的铁三角的合资形式。

　　入主悦达起亚拓展国际战略

　　2002年3月29日，悦达起亚的原有投资方江苏悦达投资股份有限公司、韩国现代起亚汽车集团与国内三大汽车集团之一的东风汽车公司，签署三方实施重组合资经营协议，宣布在原有公司的基础上正式组建新的合资公司———东风悦达起亚汽车有限公司。

　　苗圩认为，东风进入悦达起亚，一方面可以与现代起亚成为合作伙伴，现代起亚作为韩国汽车的老大，其产品理念等各方面都与中国消费者趋同，而且现代起亚十分重视中国市场；另一方面，在江苏等东部地区建立基地，有利于东风的势力和产品快速进入消费市场巨大的长江三角洲地区。

　　在合作中，苗圩也深知对方的意图。悦达起亚汽车公司一直处于亏损状态，2001年该公司只生产了6000辆汽车。即使拿到“轿车准生证”———“7”字头户口，依靠自身的实力与三大集团比拼，在目前产业政策向三大集团倾斜的情况下，胜算也不大。悦达起亚急切地盼望归队东风，也在情理之中。

　　通过谈判，悦达汽车在最初协定的40%的股份上，出让了15％的股份，失去新公司大股东的位置。但和东风、韩国起亚合资，不仅有了先进的技术来源（韩国起亚），而且和东风合作，算是傍上了中国汽车业“三大集团”，获得了生存和发展的机会。

　　新组建的东风悦达起亚汽车有限公司合营期限为30年，其股权结构比例为：中韩双方各占50％，其中中方东风占25％，悦达占25％。新公司投资总额由原来的2980万美元增加到9800万美元，注册资金由原来的1500万美元增加到7000万美元，初期设计年生产能力5万辆，“十五”期末年产目标为15万辆。东风悦达起亚在生产和销售普莱特的同时，于2002年12月2日隆重上市轿车新品“千里马”，今年上半年销售数量达到26078辆。

　　该公司的成立，也意味着东风已成为我国汽车企业合资经营国际成分最多的公司：通过与日产的合作，东风拥有了发展速度最快、技术力量最具竞争力的日本模式；通过与法国PSA集团的合作，东风拥有了领先世界的欧洲汽车模式；通过与起亚的合作，东风拥有了与我国诸多消费、政策环境相适应的韩国模式；此外，东风与台湾裕隆合资成立了涉及销售与水平事业的5家公司，使东风搭起了具有国际竞争力的营销框架。而这一切，都意味着东风做强做大的“国际战略”在逐步实施。

　　苗圩纵横捭阖的手法，在一系列资本运作中显露无疑。

　　苗圩（现任东风公司总经理）履历：1955年5月出生；1982年合肥工业大学内燃机专业毕业。高级工程师。历任中国汽车工业总公司销售部经理、生产司副司长、机械工业部汽车司副司长、副总工程师、东风汽车公司党委书记，现任东风汽车公司总经理、党委副书记。

　　1998年，湖北省“廉洁自律领导干部”，2000年，全国企业界“十大学习新闻人物”候选人，2000年，获得“全国半月谈思想政治工作创新奖”，2001年，获得湖北省“五一”劳动奖章，2002年，十六大代表。

　　主要论著：组织编写过《中国汽车》、《汽车行业“复关”对策研究》等；《资产重组与组织结构优化：二十一世纪中国汽车工业发展的必然选择》、《改革，才能有创新》、《东风汽车无可比拟的四大优势》、《建设具有国际竞争力的汽车集团》、《挑战冷市场，开拓新天地》、《如何面对WTO》、《增强竞争实力，再展东风雄姿》、《知彼知己，来日可追》、《直面挑战，勇往直前》、《不改革就是等死》、《发展大集团，提升竞争力》、《变革中的对话》、《联合重组，面对入世的首要策略》、《资产重组与产业组织结构优化，中国汽车工业应对全球化挑战的首要之策》、《瞄准新的高度和方位迈向21世纪》等。