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融入发展 竞争合作
2003年12月04日16:23  作者:苗圩
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  我利用这个场合,把东风公司推行利用外资改造国有老企业的情况给大家做一个简单的介绍。介绍的题目是“融入发展,竞争合作”。看起来这似乎是矛盾的,但是它说明我们在这种错综复杂的环境当中,能够找出一条合作双赢的路子。

  上个世纪90年代以来,国际汽车工业发生了较大规模的联合、兼并、重组,尽管有些公司联合、兼并、重组并不都很成功,但是作为一种潮流和趋势,在全球经济一体化和新技术革命的推动下,它仍然成为一个势不可当的趋势。

  加入WTO以后,中国的汽车工业到底该怎么办?我们面临两种选择:第一,维持独立自主,百分之百国有,用我们的实力跟跨国公司直接竞争;第二,利用外资要进入中国的形势,做到合作双赢,积极主动地吸引外资跟我们嫁接。

  东风公司从1993年开始,经营上开始进入比较困难的时期,长达六七年的时间,表现在产销量大幅度下降,经济效益大幅度滑坡。这里面的原因当然是错综复杂的,但主要是两个“不适应”:一是产品结构不适应,我们过去是单一的中重型载货汽车为主的产品结构,不适应社会主义市场经济的新的要求;二是内部的体制和机制严重不适应社会主义市场经济的新要求。虽然1992年我们就把第二汽车制造厂改名为东风汽车公司,但并没有使公司自然而然地具备真正的公司制度和现代企业制度,虽然在法人治理结构方面也有一些变化,但是变化不是很明显,基本上管理模式还是实行工厂制的管理。

  那之后的几年,公司的两任领导班子埋头苦干,在解决这两大“不适应”的矛盾中付出了艰辛的努力,也取得了很好的成果。从1999年到2002年,我们的经营一路在上升,1999年的时候,产销量只有20万辆,到去年年底发展到超过40万辆,销售收入从200多亿元增长到700多亿元,经济效益1998年亏损,1999年实现了1700万元的盈利,而到了去年,我们实现了61亿元的利润。从自身的情况来看,这几年的发展,生产、经营各方面,确实取得了很好的成果。

  但是,应该说,依我们现有的实力,还不足以跟跨国公司直面竞争,这是一个明摆着的现实,从研发能力到生产规模,再到品牌价值,各个方面我们都有差距。中国汽车市场加入WTO以后有一个高速的增长,外国跨国公司愿意进入到中国,在这种情况下,我们认为吸引外资以顺应这种形势,求得东风公司一个大发展,是现阶段我们可以采取的一种办法。

  根据新的形势、新的机遇,着眼于要做强做大,尽快地提升国际竞争力,我们提出了“融入发展,竞争合作”的思路。这个提法,核心是要寻求与大的跨国公司合作,通过合作利用比较优势,把我们的产品打出去,把需要的资源拿进来,通过合作谋求双赢、互利,共同发展,最终提升竞争力。

  另外,过去的经贸委也好,现在的国资委也好,一直在提倡国有企业,特别是大型国有企业一定要通过改制,建立多元化产权的法人治理结构,建立现代企业制度转换机制。我们想通过利用外资,可以做到产权多元化,也可以建立真正的现代企业制度。

  最终,我们是想通过国际合作,形成自主、开放、可持续发展,并具有国际竞争力的一个大型汽车集团公司。我们的方法就是,把原来的东风汽车公司分成主业和辅业,首先主辅要分离,主业是要精干做强,辅业是要放开搞活,主业通过国际合作提升国际竞争能力,辅业通过面向市场,找到新的发展空间。

  其实在国际合作方面,日产不是东风的第一个伙伴,我们最早是跟雪铁龙,后来与其母公司PSA集团合作,我们还跟本田合作,跟江苏悦达起亚合作,在发动机上和康明斯合作。这些坚定了我们跟日产合作的信心。通过国际合作,可以积累经验,如果利用得好,是改造国企比较有利的办法。

   当然,作为新一轮发展的核心举措,我们的重点还是与日产合作。通过跟日产合作,总体上对日产的技术、管理和资金进行导入,来带动东风主业的调整,优化升级,取得后发的优势,真正改变一个国有三线企业的面貌。同时借助于这个合作,对资产、债务、人员各方面进行重组,这是合作的基本目的。

  在合资的模式上,东风和日产50%对50%建立一个新的合资公司,这个合资公司占整个主业资产的大概70%,也就是说除了神龙,除了东风与本田已有的合资公司以外,基本上主业的资产全部进入了新的合资公司。注册资本金是167亿元,东风拿自己的资产和在子公司当中所占有的股权作为出资,日方是拿现金出资。

  跟日产合资,公司的名称就叫“东风汽车有限公司”,这对东风的品牌也好,东风的商誉也好,都是一个无形的产品。双方商定保留两个品牌,在卡车方面仍然打东风的品牌,不管将来引进什么技术,包括日产的卡车技术,最后还是打东风的品牌。在轿车方面则打日产的品牌,但是保留将来合资公司创立自己品牌的可能性,这在合同里都有体现。

  同时,在原有东风商用车的研发中心基础上,再增加投资,经过改造,扩充研发能力,并在广州准备新建一个乘用车研发中心。

  与日产的合作范围除了整车以外,还覆盖到零部件、装备,以及服务贸易。

  前几天,我们刚刚公布了东风汽车有限公司到2007年的中期事业计划。合资公司建立以后,经过4个月的认真准备,我们把中期发展规划正式向媒体、社会公布了。通过互相学习、融合、和谐,构建发展的基础,这是金字塔的最底端;上面一个“2”是销售收入、销售量到2007年要相当于2003年的两倍,另一个“2”是营业利润率争取达到两位数的增长。当然,最终我们是要做成具有全球竞争力的汽车制造公司。

  商用车的目标是要到2007年跻身全球前三位。这从产销量来说并不是太困难,但是从其他各方面指标来说,我们还有一定的难度。但我们想通过4年的努力,能够实现跻身全球第三位的目标,并使乘用车成为中国最佳的知名品牌之一,为用户创造价值。

  在具体的数字上,东风商用车将从今年的22.6万辆年产销量增长到2007年的32万辆,风神蓝鸟和阳光今年是7.4万辆,要增长到2007年的30万辆。这30万辆的轿车对应的是6个产品平台,几十个品种,就是用6个平台、几十款轿车来保证30万辆的产销量。

  在研发能力上,我们希望轿车能从无到有,能够真正研发出自己的轿车。

  与日产合资合作中,我们成功地克服了一系列问题,比如说人员安置问题、国有资产的估值问题、企业党组织的设置问题,还有企业债务问题等等。这些问题我们都已经成功地解决了。

  根据我们的体会,国企改革过程中还存在一些共性的问题需要探讨和解决:比如相关法律、有关财务制度方面、不良资产的处置、中外会计制度差异以及人力资源管理等问题。

 
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