过去，国家曾经把一些企业组织成联营公司，也是一种重组。现在看来，这些调整虽然起到了一定的作用，但是效果并不很理想。现在汽车企业生产集中度已经有了很大提高，前十位企业大约占到产销总量的90％多，其他的110多家只占那么一点份额，还能存在。这里一个原因是行政审批，另一个原因是竞争不充分。

　　一些人看竞争往往不想要过程，而只要市场竞争的结果，这实际上是做不到的。只要竞争充分，优胜劣汰，汽车产业的竞争力会越来越强。

　　汽车是一个典型的国际化产业。在中国加入WTO的背景下，我们怎么能离开国际汽车产业，独立地搞一个完全的中国化的汽车产业？我们与其空泛地讨论民族汽车工业，不如认真研究一下通过汽车产业的发展，我们到底想得到什么？把这个问题搞清楚了，其他的就好解决了。

　　汽车产业发展要拉动经济增长

　　首先，要通过汽车产业发展，使汽车产业持续拉动经济增长。这个可能性完全存在。各个发达国家在人均GDP增长之后，在满足了一般吃、穿、用之后，要进入住房、汽车这一类产品消费的过程，在中国也绕不过去。因为这是改善生活质量的一个消费升级的过程，中国和国外不会有本质的区别。如果未来20年，GDP仍然保持在7％以上的增长，粗略地说，汽车年销售的增长超过10％，我认为是可以肯定的。因此，汽车产业成为一个持续拉动经济增长主要的动力，这一点是比较清楚的。

　　其次，要通过汽车产业的发展，拉动中国产业结构升级。汽车在众多产业中可以说是带动性最佳的一个产业，因为它是一个最终产品。另外，它的包容性极强，软件、硬件、材料工业等各个领域新的技术、新的发展几乎都可以包容到汽车产品之中。

　　第三，通过汽车产业的发展，要推动整个社会进步。汽车不仅使人们的时间概念、距离概念发生了变化，而且使整个社会形态都会发生变化。从汽车来看，我们第一眼看到的是汽车工业，现在要看到的是汽车产业，下一步应该看到的是汽车社会、汽车文化。

　　第四，通过发展汽车产业，中国最终能够成为一个汽车产业大国，实现汽车产品的净出口。

　　东风与日产的合作模式

　　可为国有企业改革提供借鉴

　　国有企业改革改什么？一是结构调整，二是机制转换。现在看来，引入新的资源，特别是新的资本参与，是深化国有企业改革的一条重要道路，虽然它不是惟一的道路。也就是说，要充分发挥国有企业原有的优势，同时引入新的外部因素，使原来存量的优势和外部的短缺因素有效结合，创造新的竞争力。东风和日产的合作在这两个方面都取得了重要进步。

　　我认为这个方案有这么几个特点。首先，方案是一个双赢的方案。也就是说，日产依托在中国一个强大的汽车企业，以高起点进入了中国市场。而东风又利用了目前比较有活力的一个国际资源获得了新的发展机会。

　　其次，这是一个战略性的合作。汽车企业的国际合作已经很多，但是从某种意义上来说，基本处于战术性合作的阶段。也就是说，在关税、非关税壁垒仍然很强的时候，外资要进入中国市场惟一的办法就是找一个合作伙伴，就一个产品、一条生产线开展工作。这还没有进入到一种战略性合作的高度。

　　第三，合作对东风来说有整体性，把大量东风原有的资产存量，包括职工等等都整合进去，这是非常不容易的，也是非常可贵的。

　　第四，妥善地处理了历史遗留问题，也妥善地处理了未来的新机制和原来老体制的衔接问题。因此，东风日产对推进国有企业改革、国有企业转制来说，我认为有很多值得研究的地方，确实有重要的改革意义。

　　内部重组的问题关系到方案的最终成败

　　目前，东风日产已顺利地走完了第一步，接下来还面临着一系列内部重组问题，对这个问题我认为不能回避。方案是好的，但是最后能不能取得好的结果，还有很多不确定因素。这样两个大企业，有不同的社会制度、不同的文化背景、不同的历史、不同的员工素质，要融合在一起，谈何容易？这需要做大量的工作。另外一方面，就是企业内部的业务重组。未来在东风汽车股份公司里整车和零部件是什么关系？还是捆绑关系吗？另外，主业和辅业的关系到底怎么搞？我认为这些都需要做一系列艰苦的重组工作。

　　国企机制的转换

　　并不会由于资产的重组而自然转换

　　老国有企业的众多问题离开了新资源的进入，难以产生质的变革。但是新资源进入了，并不能自然地解决那些旧体制、旧机制所遗留的问题。因此，汽车产业一定要把目标放在提高企业的竞争力和所要承担的社会责任上，就是要使这一部分资产创造更多的回报，这就是你的社会责任。至于那些纯属应该由社会做的事，要陆续地放下。这样使政府和企业各自有明确的定位，各自有明确的目标。

　　这个谈判应该说是很成功的，其中重要的方面就是原来东风的优势资源被更好地充分利用了。另外一个成功表现在传统的体制和未来的体制如何衔接上，日本人都接受了。谈判的成功确实照顾了很多现实问题，我们绝不能因此巩固旧的体制和机制，只能把它看作是走向新机制的一个良好的过渡。