东风日产合作模式的特点，有四个方面应该再强调一下。

　　第一个方面，东风模式是从过去单一产品的合作，发展到全产品系列的合作。像上海大众、一汽大众、广州本田、上海通用这样一些重要的汽车合资公司，我们都先后做过调查研究，发现这些公司的项目一般情况下就是一个单一产品的合作，但是东风汽车这次包括卡车、客车、轻型商用车以及轿车等全产品的系列，这是一个很大的发展。

　　第二个方面，从组装环节的合作发展到全价值链的合作。全价值链的投资应该说是一个非常重要的方向。从实践中看，上游这一块和下游这一块利润空间都比较大，而组装的空间比较小。东风从一开始就是全价值链的合作，合作内容包括了研发、设计、零部件、组装、营销、售后服务等等。从最近的发展方向来看，跨国公司正在把整个价值链，上游和下游都往中国转移。东风抓住这个机会，来了一次全价值链的合作，带来的是全方位的利益，跟过去比高得多。

　　第三个方面，从制造厂层面的合作发展到总部层面的合作。现有汽车合资项目多数是制造厂层面的合作，就是中方总公司以一部分资产和外方合资建立合资企业。但是东风这次合作，实际是总部层面的一种合作，和日产建立的新企业，实际上充当的是投资中心、战略管理中心的角色，是总部层面的合作。

　　第四个方面，从新建合作发展到并购合作。过去中国企业和外国企业合资，绝大多数都是新建项目，比如一汽大众、上海大众。但是这次东风与日产的合作，实际上是一种并购。因为东风用现有70％左右的资产，日产花了差不多10亿美元，拿到了50％的股权，这跟前不久李荣融主任主持的跨国并购大会的结论是一致的，这和一般的建立新企业不是一回事。到上海通用、上海大众去看，他们都可以说是一个新建企业，但是东风这次是个并购，它符合全球发展趋势。

　　东风日产模式给我们的启示是什么呢？

　　首先，观念更新。我从1992年以来研究跨国公司，觉得民族工业的提法往往起到的作用，负面的要比正面的大。首先，什么是民族工业，现在说不清楚。如果按资产来算，很多原来传统的民族工业现在海外上市，已不是纯而又纯的民族工业了。如果从技术上来讲，现在，绝大部分的产品技术都是舶来品，所以我觉得，可能将来这个民族工业的概念是含混的概念。而且，从现在来看，民族工业保护越彻底的行业，往往是发展最慢。

　　马克思提出，决定文明民族生死攸关问题的不是保存古老的民族工业，而是能不能发展和振兴新的工业。什么是新工业？按照马克思准确的提法，对来自全球的原材料加工并面向全球市场的工业，就是新工业。国家要想生存发展，不是能不能保留民族工业，而是能不能发展新工业。马克思在150多年前就已经看到了这个问题，我觉得非常值得我们琢磨。这些年，彩电这些家用电器行业不怎么讲民族工业，现在反而有了竞争力。你要是真正做大做强了，你的股权、话语权，你的权力肯定会上来。要是都这样做，咱们的汽车工业这些年的发展应该比现在还快。

　　其次，从利益集团观念到大局观念。这么多年汽车界一直强调民族工业，他们讲的就是保护民族汽车工业。但是我觉得，这个利益实际上主要代表的是汽车利益生产者利益集团，不是汽车消费者利益集团的利益。在这个情况下，观念要转变。事实证明，任何一种措施、任何一项政策，都不可能对全国所有部门、所有地区、所有企业和所有个人都有利。在这种情况下，我们应该站在全局、全国、长远利益上看问题，找到各种利益间的平衡点，把利益集团公开化。

　　第三，要有学习合作竞争的观念。东风提出来在融入中发展，在竞争中合作，这个方向就是观念的大转变。如果没有这样一种观念转变，肯定不行。这么多年我们是怎样地利用全球化的呢？在开始的时候我们是被动参与全球化的，我们当时考虑全球化不多。但是现在到了一个新的阶段，我们应该主动地参与全球化。东风研究了最近全球化的过程中汽车行业新的竞争环境，这些环境给企业带来了什么困难和问题、挑战，他们得出了“精干做强主业，放开搞活辅业”的基本战略，辅业要融入全球化、国际化的发展，这样一种战略非常清晰，对于企业发展是非常关键的。

　　第四，结构合理，主要是管理结构和治理结构的整合。我借用美国著名的企业史专家钱德勒的观点，他认为企业必须有自己的发展战略。战略有了之后，还必须有一个非常好的组织设计、组织结构跟随公司战略，公司战略必将决定它的结构，这个观点非常重要。我觉得东风的组织结构出现了重大的调整，实现了从工厂体制向公司体制的转变，而且整个的架构非常清楚。当然这个架构是不是现代的公司制度，是不是已经实现了现代的公司治理和现代的公司管理两个结构的整合，还需要再进一步努力，但是我总觉得这个方式是很清楚的。

　　第五，运营有效。最近国外特别是跨国公司特别强调运营，他们用了一个词叫“执行”。有一本书《执行》，讲的就是公司在战略问题、组织架构解决之后运营问题怎么办，执行怎么做，怎样做有效。作为这样一种通过并购实现的合作，关键是能不能做到东风日产企业文化的融合。刚才我看到最新的提法“2加2加2”，其中的基础是两个公司的融合，我觉得是抓住了点子。因为跟外国公司的合作要想成功，要想能够运营有效，关键是文化融合问题。