东风模式给我的最大启示，就是对国有企业改革应该站在整个全球化的大背景之下考虑，而不是就改革而改革的问题，在这个认识上才能找到改革的图新。从东风的情况来看，很明显地可以体会到，整个国有企业改革的背景现在发生了重大的变化，不是简单的集资不好的问题，而是在我们改革的过程中，国际市场发生了重大变化，是由经济全球化和信息革命所带来的。从上世纪90年代开始，跨国公司和世界各个产业都在进行战略性调整，我们是在这个背景下参与改革的，包括民营企业的发展也是在这个背景下。

　　现在中国的汽车市场非常好，大家都在抢市场，跨国公司进来也多得数不胜数，几乎所有的品牌都有。东风在这个背景下，并不是急于求成，急于简单地搞平台，搞个车型，而是站在更高的层面上做这件事，他们做的，已经远远超出了简单的为改革而改革的平台、思路。东风的做法，对竞争性行业的大型国有企业改革提供了较好的经验。

　　东风下一步还面临着很多问题。我的感觉，不仅仅是要镶入跨国公司的价值链或者产业链，从长远的战略模式看，它还要成为世界汽车行业里价值链或者产业链的整合者。从这个角度说，现在的核心产业的合资，或者说收购、并购、合作，都只是起步的平台，这个平台只是在目前国内汽车产业竞争的机制上，稍稍早走了一步，是战略领先的起步。

　　把现在的东风汽车有限公司放在更深层次的平台上，放在打造国际产业整合者或者整合者之一的大战略背景下，对在这个平台上要做些什么事儿，需要有清醒的认识。从合资的内容来看，涉及到几个问题。

　　1. 产权链。怎么结合现在汽车工业发展的趋势及国际汽车工业发展的趋势，整合内部的产业链？上市公司不能做，还有其他的子公司，如控股的子公司、参股的子公司等，子公司下面还有孙公司，需要把这个链条理清楚了，要尽可能缩短产业链，把它明晰。

　　2. 组织结构。涉及产业链条和组织结构的问题，一定要根据产业链条把治理结构归分，朝着既定的方向去做。

　　3. 产品系列。这里又分两个层次：一是其他的合资企业；二是需要从战略合作整体考虑这些产品的整合情况。产品、品牌和现在合资厂这一块是什么关系，也需要理顺，产品里面是竞争的还是互补的，在这里需要清楚地明晰。

　　4. 辅业的问题。这是在改革过程中，大型国有企业比较难处理的问题，东风在合资的过程中争取了很好的政策，获得了比较宽松的环境，在这种情况下，如何把辅业方面的工作做好，也是面临的挑战。

　　一个是辅业的走向，要有很清楚的说明：转向怎么转，分离出来职工身份的转变等。为了实现东风整个的发展战略，现在要抓紧时间做，而且要尽快做干净，使今后主业或者着重搞的这一块轻装上阵。

　　把这一块做好，下一步就可争取抓住时机，在参与国际分工的格局中实现改革，在现在合资平台的基础上，进一步向前发展，尽快朝着预定的目标，沿着产业链整合的全面解决方案往下走。跨国公司不会等着我们去改革改好了、调整调好了再发展。现在市场相对比较好，在这种情况下去完成这些调整，能够很快地培养出一定的竞争力。