当壳资源抢得差不多，内外融资手段也使用殆尽的时候，汽车厂们用不断加高的总资产和存货成本垒起了一座悬河，成本泥沙沉积在河床，现金流开始变慢，一旦市场支撑松动，悬河就要溃堤。“必须加大销售量，提高销售收入，降低应收款。”这是众多汽车企业对明年工作计划的第一句话。

　　既然最重要的是销售速度，CEO和CFO会马上指责：“为什么销售部促销不利，影响毛利率和现金流？”销售部门把危机转嫁给生产部门，质问生产线增加了，产能还是上不去的原因；生产部门认为是采购部门没有与时俱进；采购部门则向领导叫苦：“又要我压缩零部件库存，又要保证充足供件，我还赊着原料厂的账呢”。于是，球踢还给财务部门，CEO只得带着CFO硬着头皮向老板要钱，股东们铁着脸就是不给，因为输血再多也不过是向悬河里扔进一堆沙子。

　　这就是现状，怎么办？专家们总结的出路和治水患的法子差不多，加快水流速度冲走沉积的成本泥沙。具体说有两条：其一是用高效的信息沟通模式让前期投资见效，把产能释放出去；其二是集中在销售、生产这两个关键环节用钱，把精益生产、品牌营建和网络整顿搞上去。前者可以参考上海通用的信息共享，SGM投上5000万美元用于ERP和信息化构建，公关部都能随时查到生产现状。或者可以再重学丰田的生产方式，把订单-柔性化生产-零部件看板(在最需要的时候提供最准确数量的部件)落实；还可以重新研究客户资源，淘汰一部分不争气的经销商。其实，这些办法犹如水泵，恰恰是冲刷成本泥沙，加快现金流的治本之路。当然，大前提是汽车市场在两年内没有滑坡，留给厂家赚钱的盘子还是那么大。

　　专家们考虑得较多，即便市场给机会，两条路执行起来也并不容易，倒不完全是因为大家缺钱。一家客车厂老板就说：“现在连农用车厂长都知道ERP了，可是我们的工人等着发工资，股东又等着年底分红，不赊零部件厂的账，我们就要关门了。”

　　当看到汽车厂的2004年目标还是放在企业销售收入增长和毛利增长上的时候，专家们也开始质疑：汽车企业的运营质量普遍不高，钱真的能投到水泵上吗？合资企业有比较好的体制基础，而国有企业老总按新政策也有了平均25万元年薪的吸引，上层实施的环境是有的。但主要因素———中层实施的人才是水泵运转的关键，特别是在民企，由于利益的短视，众多民营企业的老板把眼光放到自己的口袋里，下面职工也在想这是老板自己的厂，我能卖多大的力？此时，小缺口已经在各个环节把水漏了出去，泥沙再次因流速减缓而沉积。整个流程即便用上ERP、CRM这样的高级水泵恐怕也不会灵光。