从去年开始，跨国汽车巨头在中国的战略布局，走的是盘“快棋”。各大公司果断出手，运子如飞，或增资，或重组，或合资，在一番让人眼花缭乱的动作之后，世界汽车巨头已悉数聚齐中国。群雄毕至，令人惊呼：试问明日中国汽车之市场，究竟是谁家之天下？《中国商报·汽车导报》连续推出“跨国汽车巨头在中国”系列报道，全面解析丰田、大众、通用、福特、戴－克、日产、本田、PSA标致雪铁龙、现代、菲亚特、宝马11家跨国汽车巨头的中国战略，敬请关注。

　　用最小投入博得最大收益，本田的一贯战略在中国市场再次获得成功。但在热销、加价、大获其利的背后，广州本田存在着五大软肋。这些问题解决得好坏与否，将影响本田在中国能走多远。

　　本田：在中国还能风光多久

　　“本田今天在中国享受到的甜头，本来应该是丰田的果实。”丰田（中国）公司有关人士私底下向记者感慨，“如果当初丰田能够抓住时机，那么，现在中国车市被众星捧月的非丰田莫属。”

　　他的话承认了一个事实：作为抓住有利时机、开拓中国市场的先行者，本田在中国市场风头正健，远远地把同宗竞争对手丰田甩了在后面；尽管后者当初的市场基础要强出许多。

　　眼下，新款雅阁热卖不已，飞度强力上市——广州本田在中国市场上的成功让其他日系汽车巨头垂涎不已。

　　广州本田只是本田在中国事业的前站。目前，本田与东风的合作已经开展——世界畅销的C－RV运动型多功能越野车将于明年在武汉下线；在此之前，本田、东风与广汽集团合资，在广州建立了轿车出口基地；今年 4月本田成立了中国本部，以便及时、迅速地掌握市场动向，促进本田中国事业的开展。这些迹象均表明，本田已把中国作为重要的战略市场。

　　这不难理解，在日本本土市场，本田、丰田、日产都陷入了增长缓慢的泥潭之中。海外市场，尤其是增长迅速且持续长久的中国市场是他们争抢的对象，成为新时期战略抢夺之地。

　　现在的情况是，在中国市场，本田公司明显胜出，其老家的几个对手正气喘吁吁地奋起直追。这样倒更让人能清楚地看到他们哥几个的距离。

　　本田是务实的——它不追求超大规模，只是低头做事，低头赚钱，至少在目前看来，应该说它是中国市场上做得较成功的跨国公司之一。

　　但一片风光中也藏着隐患。记者在采访中了解到，相当一部分业内人士认为本田应当未雨绸缪。精细化管理和对品质的严格要求使本田获得了成功，但从长远发展来看，当产品技术不再是优势，本田的尴尬必将逐渐浮出水面——当其产品链条狭窄、市场营销推广乏力、加价销售等方面的软肋暴露出来后，将会面临很大的挑战。

　　风光的本田在中国还能风光多久？

　　产品至上：“三级跳”产品战略

　　从雅阁到新雅阁再到飞度，广州本田在中国市场上成功地完成了产品的三度飞跃。

　　在北京亚运村汽车交易市场，京城第一款新版雅阁的“销售记”至今让销售商津津乐道——当时，广州本田的新款雅阁刚刚上市，全国统一零售价为25.98万元，由于货源紧俏，北京第一位购买该车的消费者不愿意做无望等待，硬是在原定价格上多付出7万元提走了现车。

　　10个月后，相同的故事在车市再次上演：广州本田推出的另一款新车——飞度， 其销售情景与雅阁如出一辙——要么排队等到明年下半年，要么加价2至3万元。

　　尽管加价既不合理也不合法，但却完全符合市场经济中那只看不见的手操纵下的、最基本的供求关系原理。简单地看，这一现象说明了新雅阁、飞度等紧俏产品凭借其设计的精巧、外形的美观和良好的性能，受到市场追捧；更进一步看，凸显的却是广州本田在全球战略中所奉行的“少投入、快产出、滚动发展”经营策略的成功。

　　雅阁和飞度给市场带来的震撼主要表现在三个方面。首先，1998年版雅阁的上市，改写了奥迪和别克独霸国产中高档车市、主要面向“官车”的局面。广州本田也借此在一个饥渴的市场里找到了自己的位置——把握自己的产品，面向私人市场，并藉此打开了一个新的销售领域，以至于广州本田跟目前炙手可热的国产宝马、奔驰一样，成为众销售商争相抢着代理的品牌。

　　其次，今年1月广州本田新雅阁换型时价格下降4万元，如果加上技术及装备的提升，实际价格下降超过5万元，打破了国内厂家产品换型时维持原价或略微加价的惯例。

　　雅阁的变相降价意义深远：一是表明中级轿车开始向真实价值回归；二是标志着国内中级车市开始步入理性时代。由于过去的中高档车市完全是卖方市场，政府和企业采购占据较大份额，轿车生产企业心安理得地享受着高利润，市场规模做不大。但新雅阁驶入市场后，犹如打开了潘多拉盒子，引发了中高档车市的地震，改写了中高档车市的历史。

　　第三，经济型轿车飞度的亮相，再度掀起同类车的风波，为10万元的家用轿车市场树立了标杆效应。

　　这样，经过三级跳之后，广州本田凭借25.98万元的雅阁、26.8万元的奥德赛、9.98万元的飞度，初步构成了10万元至30万元的产品线。而产品线丰富之后，广州本田便有了更多的市场话语权，改变了靠雅阁单打独斗的局面，同时，为明年实现24万辆的产能奠定基础。

　　由小到大：最佳滚雪球者

　　在适当的时候，采用适当的方法，推出适当的产品。本田的精明把广州工厂拨弄得如同一部“赚钱机器”。

　　“1992年、1993年是中国汽车最热的时候，由于标致在中国采取的生产模式与政府的要求相违背，导致广州标致汽车有限公司持续亏损。1998年，广州汽车集团不得不更换合作伙伴。” 中国汽车工业咨询发展公司首席分析师贾新光回忆道。在这次被称作“改变合作对象”的项目中，与广汽谈判的厂家有十来个，包括一些实力更强规模更大的跨国公司，但最后却是本田胜出。

　　本田的成功源于几个支撑因素。首先是进入时机较好。上世纪90年代，汽车业受到广泛关注，本田抓住了这个机会。与广汽谈判时，一些汽车厂家主要从自己利益出发。他们犯的错误就是，没有仔细研究广汽为何抛出这个项目，项目中最缺少什么，加入者怎样才能做到与当地企业合拍等。

　　更实际的是，广州标致留下的一条3万辆产能的生产线成为横亘在中方代表心中的一块心病：是全部推倒从头再来，还是改造挖潜盘活资产？选择前者，则耗资巨大，造成资源浪费；选择后者，又面临谈判方能否接受，接受后又如何操作等问题。

　　在这些问题面前，本田的精明处处有迹可循，最主要的是它采取了变通的弹性办法。

　　据悉，谈判前，本田就对中国政府、中国体制以及合作伙伴进行了深入研究。“日本人最擅长做情报调查，在广州本田项目中，本田把这些优点发挥得淋漓尽致。他们甚至知道谈判对象想做什么、想怎么做。”业内人士钟师调侃说。

　　新公司承担了所有债权债务，拿出刚在北美上市的新雅阁，国产化率第一年就达到了40％——这些恰好符合中国政府“用市场换技术”的思路，使中方能够得到更多话语权。

　　其次，把先进的产品拿到中国来。按照当初中日合作双方签署的协议，本田向广州本田提供两代雅阁最新车型，从而抓住了中国高端产品紧缺的先机，用不大的投入迅速滚大，占据了市场的主动。

　　事实上，在美国和日本，雅阁多年来一直是畅销车。广州本田项目之前，通过不同途径进入中国市场的进口雅阁轿车口碑也不错。据了解，做事精细的本田还专门派人研究中国市场，对该产品的流向、知名度、受喜爱程度以及售后服务等进行综合调查，从而为其角色转化进行无缝衔接。

　　第三，确立从小向大发展的企业理念。从一开始起，本田就遭受到空前的质疑：组装模式是否适应中国国情？小规模的投入能否能够支撑企业长久发展？按照常理，一家汽车企业要形成年产10万辆汽车的规模，至少需要花费60亿元人民币，国内一些大的汽车厂家甚至花费了上百亿元。但广州本田在原有标致旧厂房、设备的基础上，只花了10多亿元就达到了12万辆的年产量。也就是说，以同样的生产规模计算，广本的投资额只是一般汽车厂家的三分之一。

　　用广州本田总经理门胁轰二的话来说，就是投入小，可减少投资和规避风险，而投资少，利润相对就大。当初投产时，全国轿车产量为50万辆，“三大三小”加起来的产能已经超过了100万辆，“在此背景下，广州本田没有必要再做30万辆的规模。因为，扩张产能很容易，扩张市场很困难。”

　　成本最低，效益却最高——这是业内人士对广州本田发展模式的精辟概括。

　　“今年是本田的发力年”，本田高层不久前表示：“目前我们的产品在中国供不应求，本田还要继续采取措施扩大生产。”

　　市场在不断地转变，时机已经成熟，本田的中国战略步伐业已加快。

　　五大软肋：繁华背后藏危机

　　加价现象愈演愈烈，售后服务无法实施到位，产品链条狭窄，对单一市场依赖性太强，开发能力全部依靠外方，零部件体系尚未真正形成，广州本田更大的挑战还在后面。

　　在一片大好形势下，广州本田存在着五大软肋，如果处理不好，将成为它继续做大的最大掣肘。

　　软肋一：加价现象。

　　当前，广州本田一个最突出的矛盾是供需脱节，市场加价严重。加价现象为何屡禁不止？表面上看，这些加价车均出自经销商之手，是经销商所为，但事实上，市场背后的那只手被厂家紧拽着——加价纯粹是汽车厂家的商业操作技巧：不急于上产能，却让市场处于半饱和需求状态，厂家就可以堂而皇之地将加价的理由推给经销商，并一再宣称发现加价的经销商将严惩不贷。但截至目前，没有一家广州本田经销商受到厂家惩罚。

　　这样看来，加价现象受到厂家的“纵容”。厂家与经销商搭台唱戏可以得到眼前的短期利益，但前提是牺牲了消费者的利益，牺牲了对品牌忠诚度和美誉度的培养，这种急功近利的做法最后终必导致市场丢失。

　　软肋二：售后服务。

　　广州本田是国内最早开始投资建设三位一体专卖网络的生产厂家，这一创举改变了我国传统的汽车营销模式。日前，广州本田表示，根据市场发展需要，今年将把销售网络扩展到200家。

　　问题是，品牌专卖店建立起来后，其售后服务果真达到了“3S”水准吗？记者的一位朋友购买雅阁后大呼上当，说每次去做保养和修车都得不到“专卖店的待遇”。记者暗访后得知，由于产品紧俏，经销商不愁产品没路，一些专卖店对客户的态度差强人意。

　　软肋三：产品链条。

　　可以说，广州本田是典型的“产品主导型”企业，而不是营销主导型企业。锱铢必较的日本人思维使其对在中国市场上的品牌运作研究得不够深入。以前和现在，本田都是在依靠其技术优势说话，这种优势在今后1至2年都有可能奏效，但当其他跨国公司都意识到这一点，纷纷拿出最新产品进行本土化生产时，本田需要面对一个复杂的问题——在批量很小的情况下如何实现技术滚动和产品更新。

　　事实如此。与丰田、日产等企业相比，本田产品线不如它们那样丰富，轿车主要集中在中低档，目前广本只有飞度和雅阁两种产品，高档产品目前还没有国产化，它还缺少纯正意义上的越野车。

　　如果从单个车型比，本田皆有优势，但产品链不宽是个软肋，再好的产品也不能年年一个面孔，靠一个产品包打天下。

　　软肋四：营销推广。

　　在品牌推广方面，本田还无法与一些深谙营销之精髓的大鳄们相提并论。在雅阁和飞度供不应求的面纱背后，奥德赛面临的问题逐渐暴露出来。事实上，广州本田好像对奥德赛也不是太上心。也许是因为前两款车型都不愁销路，导致广州本田没有多考虑奥德赛的市场推广；也许因为三者属于柔性化的共线生产，广州本田想多生产适销对路的产品，因此奥德赛差强人意的市场表现还不会对其发展构成威胁。

　　软肋五：单一市场。

　　日本各汽车公司中，本田是对国外市场依赖程度最高的，也是对单一国外市场依赖程度最高的。据本田技研北京办事处朱林杰提供的数据显示，2002年本田在美国市场的销售量是1247834辆，而在日本的总产量为1386379辆，出口475796辆，再加上中国市场在其棋盘中的位置越来越重，因此对本田来说，美国、中国与日本是并重的三大市场。

　　这恰恰是本田的致命弱点——对单一市场依赖性太大，致使其在经营上存在很高的风险，甚至有可能重蹈当初日产的覆辙——后者在美国项目的失败导致其巨额亏损，最终为雷诺控股。从这个视角来看本田的中国战略，就是它在寻找一个平衡的市场——当美国市场出现浮动时，本田可在中国弥补。

　　本田也正在朝这个目标前进。按照本田的做法，宁可量不足，也不能盲目追加投资，在产品畅销的时候更应该考虑到滞销时如何办。因此，本田采取了稳扎稳打的策略——在做好后续市场的基础上，根据市场需要再扩大产能。从1万辆到5万辆，从12万辆到24万辆，以及今后可能出现的50万辆，广州本田就是这样一步步走出来的。

　　这样做固然走得很稳，但也留下“体魄不强壮”之虞。业内人士就曾表示：“以产业的要求，广州本田只能说是一个不完整的轿车制造厂，与其他主流轿车企业相比，显然家底不厚，规模不大。”

　　具体一点，是广州本田没有掌控发动机，开发能力全部依靠外方，零部件体系尚未真正形成——这些都是规模化发展的瓶颈。随着企业不断扩大，这些弊端就会逐渐显露出来。

　　“这些软肋恰巧是另一些跨国公司的长处。”业内人士分析说，“广州本田如果不及早应对，今天的神话就很有可能会被后来者终结和改写。”

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