记者：一直以来长城汽车火热的汽车行业里显得比较沉默，直到“赛弗”系列在一些大城市热销时，才引起人们的注意。而这时（2002年）长城汽车年销售额已经达到了40多个亿，坐上了民营汽车制造企业的第一把交椅。据我了解，长城汽车前身只是保定市一个小型的乡镇企业，是什么使您选择了“皮卡”并一直做到了行业的老大？

　　魏建军：1990年，我承包南大园乡的这个长城汽车厂时，厂里只剩下60人，而且亏损比较严重。那时候企业规模还很小，主要产品是一些特种车辆的装配，比如说石油用车等，没有什么主业产品，企业在发展初级阶段一定是一个做产品的过程，产品如何定位是首要的问题。因此我们那里必须选择一种主业产品。对于当时的长城汽车来说，只能在大市场里面、细分市场里面寻找机会。选择皮卡这种车型，是处于对自己实力的分析和市场环境的考量。从1996年开始，我们一直围绕皮卡这个产品做文章，这个产品虽说占的市场份额不是很大，但是竞争要相对要小一些，我认为只有避开竞争才能更好地竞争。

　　记者：为了避开竞争，你当时除了考虑皮卡，还考虑过别的车型吗？

　　魏建军：选择是一件很难的事，我们当时差一点选择了农用车。如果干了农用车，就没有今天了。那个时候上农用车只要有一个目录就可以上。我们的目录都上好了，也产出了一些，当时，我对农用车市场做过一个调查，当时市场上农用车质量很差，杂牌子很多。我想，我们本身是干汽车的，农用运输车比拖拉机的品位还低，我们做农用车实际上是在走下坡路。再有，农用车利润太低，每辆车也只有几百元的利润。于是我们干了几个月后就及时收手了。

　　记者：据我了解，在1995年前后，市场上的皮卡制造企业比现在还多，您选择皮卡可以避开竞争吗？

　　魏建军：我所说的避开竞争主要是指轿车市场的竞争，我们当时对自己的实力做了了一个客观的分析。当时，主要汽车制造企业都在生产轿车，而我们不是在轿车序列里，我们的技术、资源都不及竞争对手，制造轿车等于用自己所短比对手所长。再加上轿车都是一些大型的企业，竞争很激烈。

　　我们对皮卡车市场，我们做了一个五项分析，将自己和竞争对手的资源、机制、开拓状况、市场推广程度、产品质量的五个大项和若干小项进行细化比较。我们发现，当时生产皮卡车的厂家有很多，但我们面对的一些竞争对手基本是一些国有企业，开放度不高，机制僵化，营销理念落后。我们甚至列出一些主要竞争对手的情况的一些简单的数字。虽然有的对手销售量大，但他的负债率远远比我们的企业高，银行贷款包袱很重。我们甚至对一些企业的背景进行分析，包括他的企业的领导人。分析的结果给了我很大信心。我觉得这个车型的市场具有很大潜力，竞争对手相对较弱，而这个车型我们又有现成的覆盖件，可以更好地利用自身的资源和条件。

　　差异化的核心是全面差异化

　　记者：据了解，虽然当时市场上皮卡的企业并不算少，但是皮卡在中国毕竟是一个边缘车型，消费者该车型的认同度有限。而长城的崛起不是着眼于现有的市场，而是创造了一个市场，你用什么办法让你的产品迅速认同您的产品？

　　魏建军：我对国外的汽车市场关注较多，皮卡这种车型亦轿亦卡、一车两用，在国际市场上一直畅销流行。在美国皮卡是一种时尚车型，在泰国则是一种非常实用的车型，销售量与轿车不相上下。中国与泰国的国情相近，市场应该是很大的，只不过当时生产皮卡的企业定位有偏差。1995年的时候，所谓“集团购买力控制”政策对当时单位购买轿车有严格的限制。因此，有一些单位会购买一些皮卡车。当时的皮卡制造企业，市场定位不是老百姓而主要瞄准的是大企业和政府采购。当时这种车价格高，质量差。

　　我们分析了市场，认为消费者应该定位于小企业和个体户。1995、1996年，南方的经济非常活跃，大量的个体私营业主和小企业开始创业，对于这种刚刚起步的小企业，资金有限，用车主要讲究实用，在功能和价格上满足他的要求是最重要的，豪华的程度不是他们所追求。而皮卡而这个车型既能满足他们个人用车的需要，又能满足其运送小宗货物的需要。当时，市场上的皮卡车价位都在10万块钱左右。我们将皮卡车的价位降下7、8万甚至是6万。这样，打开市场，我们实现了批量生产得以降低成本。后来限制购买轿车的政策停止后，我们的一些竞争对手的业绩就迅速下滑。

　　记者：从您选择皮卡到市场定位都看得出您差异化经营的思路，对于很多企业来说都想通过各种方式实现差异化经营，但保持企业长久的竞争力并不是差异化的产品和市场定位能实现的，您认为差异化经营的核心是什么？

　　魏建军：差异化经营谁都懂，但要做得好可不那么容易。我认为差异化不是单独一个产品的差异化，而应该是一个综合的差异化，按照我个人的理解，差异化是一个综合体，一个企业本身的差异化，也就是全面的差异化，从产品定位到市场定位，到营销手段到管理模式企业文化都要跟别人不一样，都要有自己的特色。比如，我们的产品与竞争对手实际上都差不多，但是我们会针对市场，针对竞争对手制造出差异来。长城的皮卡在1996年上市的时候，我们在性能、外观上做到同价位车比不了。

　　记者：营销手段的差异表现在什么地方？

　　魏建军：1995年，当时有很多的汽制造厂的销售都是走着一种老模式，汽车贸易公司、物资局等代理商、经销商。而我们在1996年进入市场的时候立刻做到了渠道的扁平化，建立起自己的营销网络，节省了很多的环节，一下子做到终端。当时我们的竞争对手都是采取建分公司的办法，我们认为这种方式不利于节约成本，派驻分公司的人员不熟悉当地的文化，也不熟悉当地的关系，也不了解当地的情况并不利于销售，而且也不利于管理，总结这种经验，我们采用当地的人做当地的事，采取代理制的经销模式，虽然现在看来这已经不是什么新的营销手段，但在当时这种营销模式是卓有成效的。而且企业也摆脱了回款难的问题使企业保持了良好的资金流。

　　记者：我们看到，市场上往往有这种情况，很多行业的先驱都成了先烈。跟进者往往会吸取和总结经验而获得更好的发展。长城依靠皮卡这种“夹缝产品”起家，很难避免同类产品的跟风。面对越来越多的跟进者，你怎么使自己的能保持优势？

　　魏建军：长城皮卡销量第一后，竞争对手也把矛头对准了长城。很多企业也实施“跟随战略”，这是很正常，市场经济发展到今天，各个行业都竞争非常激烈。任何企业也没有一个一劳永逸的“绝招”。这就需要我们保持差异化的速度，差异化说白了就是创新。就是不断的创新产品，使我们的款式、车型永远是最新的，比如1999年，我们推出了4种底盘、5种规格的皮卡。我们要做到在皮卡这个行业里，款式最多，规格最多，性能最多，且更新速度最快。以量取胜，可以使我们在价格上获得优势。

　　我们推出赛弗也是这种策略，根据国际市场的形势看，SUV的市场场潜力并不亚于轿车，而国内外SUV价位均在20万元以上。而10万元以下是一个很大的市场空白，我们推出SUV一下子将价格降到了8万。在降低价格的同时，做到了性价比最优。当别人跟风降价，我们就推出更多的款式。

　　扩张的原则是术业有专攻

　　记者：从长城的发展来看，1997年收购华北汽车制造厂是企业的一次飞跃，使长城的产能一下子扩大了一倍。但我注意到，长城这样的动作并不多，另外，我发现长城的下所属企业都是与汽车相关的产业，我们扩张是不是相对的保守了一些？

　　魏建军：我们本身的定位就是皮卡和SUV，我们会围绕我们的需求去跟寻求合资、合作。2000年，长城汽车投资8000万收购和改造了国有企业华北汽车制造厂，成立了长城华北汽车有限公司。2000年下半年，又控股两家发动机厂，成立了保定长城内燃机有限公司。从1999年到2000、2001年这一个阶段，我们的企业走过了一个兼并、重组、合资、合作过程。这些扩张都是围绕着我们的两个主业产品进行的，我觉得，做企业不宜广泛撒网而是要“术业有专攻”，汽车是我最熟悉的行业，而在汽车行业的一个小门类里做到别人无法取代就就是成功。在相当长一个阶段，我们不会涉足其它产业，分散精力去做其它的行业，不如在自己的优势上多下功夫。我们现在有两种SUV，我们还要开发更多的品种，这种产品的市场潜力可与轿车相比。皮卡也不能仅仅是我们现在看到的这么几个品种。

　　记者：国际上有一个权威机构预测指出汽车行业最后只会剩下3、4家。长城在国际上来看规模还比较小也比较专，将来一旦做的大了，你的产品带来了一个市场、培育了这个市场，国际资本可能就会对你有所企图，你将如何面对这些强势的国际资本？

　　魏建军：国际资本的介入的可能性不是没有，这种资本的国际化是一个很正常的事情，首先，国际上的大公司到我们这里来共同参与、投资，能够给企业带来的更多的资金和技术，企业怎么做也是做我们中国的企业。外资的并购对我来说没有什么障碍的。其次，我们现在也要做好这方面的准备。在我们所在的行业内要做专、做强充分发挥优势。比如，皮卡车连续六年销量第一；SUV我们也是瞄准了经济型的SUV的市场，去年上市到现在已经卖了4万多辆在经济型的SUV市场，没有和我们靠近的竞争对手。也就是说，长城首先要把自己做强，不管是在产品领域、市场领域还是企业管理领域，都要做出有特色。这样我们在合资合作上才能有充分的话语权，才能将自己卖个好价钱。

　　“一人一族”摆脱家族管理

　　记者：您回首过去十多年的创业，从一个只有60人的亏损企业到现在年销售额50亿企业集团，是不是感觉到很自豪，很有成就感？

　　魏建军：自豪感偶尔有过。有一天，我去我的朋友那里看一个价值几十万的设备，当时我就在想，这样的设备现在我的厂里是当时建厂的十多倍，这时候我觉得，自己干的也还可以。但是当我到国外去参观一些企业、零部件企业，我们和人家一比，就觉得差距很大，压力很大。我看到很多一度很兴旺的企业很快就衰败的。我们这个企业在一个区域当中可能是一个比较大的企业，但是对汽车行业来讲，我们的规模和人家的差距还很大。想到这些，就觉得没有什么值得骄傲和自豪的了。而且现在市场竞争越来越激烈，从本质上讲，市场竞争不只是产品对产品、公司对公司、市场谋略对市场谋略的竞争，它是一种理念对一种理念的竞争。确切地说，是一种营销理念对一种营销理念、一种管理结构对一种管理结构的竞争。竞争力取决于管理者不断向自身的管理理念提出挑战，领导班子的新理念要永远处在制高点上，才是其他竞争对手难以复制和模仿的。

　　记者：一种良好的制度和理念只有在执行上得到保证才能真正推动企业的发展，我听说你有一个亲戚在你不知道的情况下到长城汽车来应聘并且被录取了。后来你知道了以后没有让他在企业里工作，这是出于公司的制度还是别的考虑？

　　魏建军：很多乡镇、民营企业由于摆脱不了“家族式”管理，不能引进一流人才，影响企业的发展。为了摆脱这种弊病，在企业内部不允许出现任何家族、帮派、小团体和“小山头”。这样利于建立起了简单、透明的人事关系，我们把它叫做“一人一族”。这在公司已经形成制度，企业领导包括我自己在内，严禁自己亲属到同一单位上班，对已形成的亲属关系，由人力资源部统一调配到下属企业。现在企业的高层管理人员都是从全国各地招聘或从基层提拔上来的，都是凭着自己能力。我们这样做有一个好处就是没有亲属关系，大家到这里来充分发挥他的才能，不会有任人唯亲的可能，在这个共同的环境中大家都可以公平竞争，能把每个人的价值体现的更充分。

　　记者：应该说长城在河北这么一个相对来说观念上还不是特别比较先进的地方，也不是一个人才高地，在吸收人才方面会不会受到影响？

　　魏建军：我认为并不是不发达地区就吸引不了高端人才。如果你的产业有足够的影响力，高端的人才也会到你这来了。如果自己的企业能够更好地培育人才，能够让人才伴随着企业一起成长也是一件很好的事，并不是非得从外面引进人才才能够把企业做好，还是看企业里面有没有人才能够胜任这个工作，如果没有，我们再从外面引进。

　　记者：您的意思是更倾向于自己培养而不是“空降”人才？

　　魏建军：也不是这样，不管是管理还是技术，我们都在培养，因为要建立一个现代企业，就要加强对人才的培养力度。为企业今后持续发展积蓄力量，在“空降”的问题上，我认为更多的应该是空降先进的理念。而不是随便“空降”人才，空降兵也不是完全不好，尤其是管理人员。但是一定要保证其稳定性。在国内“空降”案例中，成功的并不太多。人才不管是“空降”的也好，自己培养的也好，最终还要看他在企业中发挥的效果。

　　后记

　　“做了再说，做了也要少说，做不到的绝不说”是魏建军的向来的行事准则。因此，魏建军并不是媒体上的热门人物。有人评价魏建军是一个“内精”的人。就拿长城汽车的香港上市行动来说。与很多企业热衷于上市炒作不同，魏建军上市谋划及行动早已秘密展开。记者第一次采访长城汽车时就得知长城汽车要在香港上市，而其内部知情人员却嘱咐记者：千万别报道。就是在这次专访的过程中，谈到规范管理问题时，魏建军对上市的话题依旧是轻描淡写，一句带过。实际上在采访时已经在魏建军心里有了清晰的脉络，而他却绝口未提，足见其性格之稳健与务实。而事实上，长城汽车香港上市已经准备了一年多时间了。