从第一辆汽车问世起就作为传统一直延续到今天的“创造”的历史是丰田人的骄傲。

　　从纺织机械到汽车

　　丰田的起源应该追溯到丰田佐吉。1867年（庆应3年），丰田佐吉出生于远江国敷知郡山口村（现静岗县湖西市）的一个木匠之家。当时，不断有外国商船来日本，给日本带来了海外的新文化和思维方式。许多的日本人开始接受这些外来文化的影响，少年时代的丰田佐吉就是当时众多深受西方文化影响的日本人之一。潜心于发明的佐吉在他一生当中取得了84项专利并创造出35项最新实用方案，被人们誉为“日本的发明王”。他的一生可以说就是日本近代化进程的一个缩影。

　　佐吉一生中最重要的、堪称是划时代的发明，是他在1896年（明治29年）完成的“丰田式汽动织机”。他发明的这台织机不仅是日本有史以来第一台不依靠人力的自动织机，而且与以往织机不同的，是可以由一名挡车工同时照看3~4台机器，极大地提高了生产力。同时，在质量方面也得到了很大改进，这台织机织出的布料质量之好、以及织机本身的可靠性之高无不令世人瞩目，很快就得到了极高的评价。在这项发明中特别值得一提的是“纬线断线自动停机装置”，装有这种装置的织机当纬线发生断头儿时能马上自动停车。直到100年以后的今天，这种装置仍然被大型织机所延用，足以看出佐吉这项发明的影响的深远程度。而正是这种“一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质”的思考方式，形成了今天丰田的生产思想的根基。

　　丰田佐吉不断地对织机进行开发和改进，1926年（大正15年）他创办了丰田自动织机制作所，后来成为了丰田集团的发祥地。对于丰田自动织机的好评一度享誉海内外，甚至在号称是“世界的纺织工厂”的英国也引起轰动。连当时世界排名第一的纺织机械厂家—英国普拉德公司也向丰田佐吉发出了转让专利权的请求，最终佐吉在1929年（昭和4年）以10万英镑（合当时的100万日元）的价格出让了这项专利的使用权。

　　对国产汽车的执著追求

　　当丰田喜一郎开始研制汽车时,美国的通用汽车公司和福特汽车公司早已成为举世闻名的大企业了。在大量生产技术和市场运作方面，两家公司的实力足以让世界其他的所有汽车生产厂家望尘莫及，并且分别将各自的汽车组装厂开到了日本。

　　然而，丰田喜一郎并没有把美国两大汽车巨头的举动过多地放在心上。他全身心地投入到以大量生产为基础的国产汽车工业的创立。在丰田自动织机制作所内，一个全新部门----汽车部诞生了。为了培育这项新生事业成长，丰田喜一郎不仅从织机工厂抽调了大批技术骨干和现场管理人员充实汽车部的力量，而且亲自为寻找适合的厂址而四处奔走。

　　在许许多多后选厂址当中，喜一郎最终选定了举母----即今天的丰田市的一块灌木丛生、根本不适合于农作物生长的土地破土兴建汽车生产厂。1937年（昭和12年）8月28日，汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来，作为一家拥有1200万日元资本金的新公司，“丰田自动车工业株式会社”从此踏上了自己崭新的历程。并且丰田喜一郎在公司名称中不再使用“丰田”两个汉字，而代之以日文片假名书写的“トヨタ”，他希望自己的新公司能为母公司所接受，并在将来能为母公司做出重要的贡献。

　　在新落成的举母工厂，AA型轿车开始投产了，最初每个月的产量仅有150辆。一年以后，对日本汽车工业抱着坚定信心的丰田喜一郎不顾周围的一片反对意见，果断地决定投入4500万日元巨资构筑月产量2000辆的生产体制，而这项巨额投资几乎相当于公司资本金的四倍！

　　生产资料短缺的年代

　　----记丰田汽车公司在战争年代时期的活动

　　日本是个自然资源贫乏的国家，因此丰田喜一郎认为，开发燃耗功率高、可靠耐用的汽车对日本汽车工业来说乃是至关重要的课题。因此新公司成立后，他马上就在研究开发方面为汽车技术的革新倾注了自己全部的精力。

　　1939年（昭和14年），公司成立了蓄电池研究所，开始着手电动汽车的研制。1940年（昭和15年）又成立了丰田理化学研究所（即现在丰田中央研究所的前身）。同一年，将丰田制钢（即现在的爱知县制钢）公司独立出去，一年之后再度将机床制作部和车用零件制作部独立成为丰田工机公司。

　　1941年（昭和16年）12月，太平洋战争爆发，生产汽车所必须的原材料进货一天比一天困难。物资和劳动力也都出现了令人绝望的短缺。在这种情况下，丰田曾经生产过不带散热器格栅的、木座椅、木车厢、仅有后轮刹车和一只前大灯的卡车，甚至将报废汽车上还能将就用的部分拆下来凑在一起生产过所谓的“再生汽车”。

　　1945年（昭和20年）8月二战结束时，日本的工业生产设施几乎毁坏殆尽，丰田的工厂也在战争中受到了惨重的破坏。

　　丰田集团

　　* 技术提携企业

　　复兴重建之路

　　战后头几年，日本经济处于一片混乱之中，对于原本就相当落后的日本汽车工业，公司员工无不对其发展前景深感担忧。为了将汽车工业作为和平时期发展经济的支柱产业完成它的重建，丰田于1945年（昭和20年）9月决定在原有的卡车批量生产体制的基础上组建新的小型轿车工厂。做出这项决定主要是考虑到美国的汽车厂家不生产小型轿车，指望因此而避开同美国汽车厂家的直接竞争。丰田喜一郎将战后的日本经济与英国的情况进行对比后，曾讲过这样一番话：

　　“英国的汽车产业也同样面临着许多困难。英国汽车工业的命运完全取决于美国汽车厂家对小型汽车感兴趣的程度。我坚信只要我们的全体职工和设计人员以高质量的原材料和零部件为起点，设计出高品位的小型轿车并将其商品化，就肯定能闯出一条自己的发展之路。今后，集结全体员工的能力和智慧，研制不亚于外国品牌甚至可以名扬世界的汽车是我们义无返顾的选择。”

　　1947年（昭和22年）1月，第一辆小型轿车的样车终于试制成功。根据流体力学原理，这辆样车采用了流线型车身和脊梁式车架结构，配以四轮独立悬架构成了一种全新的车体机制，最高时速达到87公里。

　　从样车诞生后又经过两年时间，到了1949年（昭和4年）丰田的事业终于驶上了稳定发展的轨道。

　　经营危机的来临

　　----劳动纠纷

　　重建之路绝不会一帆风顺。战后四年时间里，战败混乱局面的阴影一直笼罩着日本经济。物资极度紧缺，物价飞涨，通货膨胀率居高不下。在城市里到处可见人们用战火灰烬中仅存的衣物或家具换取一点点大米或山芋等聊以裹腹。

　　为了挽救因通货膨胀而濒于崩溃边缘的经济，日本政府又采取了彻底的通货紧缩政策，所有从复兴金库或城市银行的贷款都被严格禁止。结果造成国内购买力极度低下，对本来就在困境中苦苦挣扎的日本汽车工业来说无异于是雪上加霜,饱受了市场需求锐减和资金周转恶化的双重打击.

　　丰田也毫不例外地陷入债台高筑的困境。尽管每个月有3亿5千万日元的产值，但真正能从市场上回笼的资金有的月份勉强达到2亿日元，使得公司经营状况急剧恶化。为了填补资金空缺需要从银行贷款，但可供担保用的资产也所剩无几，没能支撑多久就出现了严重的资金不足。在当时那种严峻的经济形势下，丰田的销售店根本卖不出去汽车，只能死守着大量的库存车辆靠发行承兑汇票勉强度日。

　　终于,丰田连给职工开工资都发生了困难,拖欠工资现象越来越来严重,甚至不得不酝酿裁减人员的计划。这种情况发展到1949年（昭和24年）4月，终于引发了工会组织的罢工。工会坚决反对裁减工人，为此劳资之间开展了无休止的谈判。对公司来说，不缩减生产，不裁减人员公司就难以为继，所以不肯向工会做出让步。而工人方面则举行示威活动，坚决要求公司答应他们提出的条件。双方僵持不下，劳资争议发展成了长期对抗，这又使得原本的亏损进一步扩大，公司陷入了随时可能破产的危机。

　　那一年3月份的汽车产量为992辆，4月为619辆，而到了5月份则仅生产了304辆，生产出现了急剧的滑坡。正当这时，有24家城市银行做出决定为丰田提供重建公司的协调融资，但条件是要求丰田的销售部门与丰田脱钩，实行独立经营。于是在1950年丰田汽车销售公司成立，直到1982年（昭和57年）7月再度与丰田汽车工业公司合并之前，所有丰田生产的汽车在日本国内和海外的销售都是通过丰田汽车销售公司进行的。

　　要不选择破产，要不选择裁减人员重建公司，劳资双方就何去何从的问题进行了反复彻底的讨论后最终达成协议：工会同意裁员，从职工中招募自愿退职者，将原有的7500名职工裁减到5500名；同时资方除社长丰田喜一郎一人外，其他经营管理人员全体引咎辞职。

　　1950年（昭和25年）6月，历时1年3个月的劳资纠纷终于宣告结束。

　　丰田汽车的创始人，同时也是日本汽车工业的先驱者----丰田喜一郎在其后不到两年的时间走完了他的最后生涯。

　　这次劳资纠纷是丰田历史上仅有的一次，它使丰田的劳资双方都得到了很多的教训。经过这场纠纷之后，劳资双方都懂得了一个共同的道理：没有企业的成长发展就没有职工生活的安定；反之，没有职工生活的安定也就没有企业的成长发展。今天，丰田人把劳资关系看成是汽车两边的轮子，任何一边都不可或缺，正是因为当年曾经有过这样一次痛苦的经历。而现在丰田所有的企业活动的成功也无不仰仗于建立在相互信任基础上的良好的劳资关系。

　　基础的奠定

　　劳资纠纷结束后的1950年（昭和25年），丰田英二（现任名誉会长）和斋藤尚一（原会长）相继访问了美国的福特汽车公司，亲眼参观了当时最先进的汽车生产厂。他们在访美期间得到的一个启发，也就是后来闻名于世的“创意提案制度”，该制度在丰田以后的发展过程中结出了丰硕的成果。这项制度的内容就是，全体职工谁都可以就公司的生产、质量、安全等所有经营活动自由地提出自己的创意和方案，其目的在于通过这样一种实践调动职工的参与意识和工作积极性。

　　丰田英二和斋藤尚一访美归来后，提出把提高生产能力和产品质量作为目标实施技术革新是今后汽车工业发展的关键之所在，并且大胆投资引进最先进的生产设备，使得生产效率有了大幅度的提高，产生了巨大的经济效益。

　　随着日本社会汽车普及的进程，丰田在全面开发新型汽车的同时也不断地扩充了自身的生产装备。作为开发新车的一个实例，1951年（昭和26年）推出了第一部丰田四轮驱动车----陆地巡洋舰（Land Cruiser）。另外，趁着出租车需求急剧扩大的机会加速轿车生产，到1953年（昭和28年）就已经将此前每月50辆左右的产量提高到了月产250辆以上。这一系列的成果成为在此之后丰田完成企业复兴，走出濒临破产困境的奋斗历程上的转折点。

　　除此之外，丰田于1954年（昭和29年）在管理方面引进了一系列的全新生产方式，并在其后的发展过程中将其逐步演变成今天众所周知的“看板方式”。这一方式实际上就是丰田喜一郎率先倡导的“零部件应在正好需要的时间以正好需要的数量到达正好需要的位置（Just in Time）”这一理念的具体体现。

　　50年代前期，美国、欧洲生产的汽车充斥日本汽车市场，大有泛滥之趋势。特别是欧洲生产的小型廉价汽车，对处在半毁灭状态的日本汽车工业构成了致命的威胁。当时的日本政府为了保护本国汽车产业，对进口汽车征收高达40%的关税(本项关税于1978年废止，其后直到今天日本对进口汽车全免关税)，同时严格禁止外国资本渗透国产汽车工业。许多日本汽车厂家为了企业的生存纷纷采取与国外厂家连手搞“事业合作”或“技术合作”，唯有丰田更加坚定了完全依靠自身力量开发生产国产轿车与外国汽车抗衡的决心。

　　1958年（昭和33年），丰田正式成立了自己的研究所，并开始着手建设日本第一家专门生产轿车的工厂。在销售方面，以1955年（昭和30年）“皇冠”轿车的成功上市为转机，日本第一辆平头卡车“TOYOACE”、大型柴油机卡车DA60、排量1000cc的“日冕”轿车等相继问世，一时间形成了蔚为壮观的丰田车阵容。

　　50年代日本与国外汽车厂家进行事业、技术提携的情况

　　拉开高速成长期的序幕

　　50年代中，日本国内经济逐步向着稳定、扩大的方向发展，汽车的普及化也初现睨端。针对这种形势，丰田采取了一系列的对策。首先，丰田动员汽车行业的各家公司于1954年（昭和29年）举办了第一届全日本汽车展，通过这项活动提高了一般民众对汽车的关心程度。接着，为使更多的人取得驾驶执照，丰田在1957年（昭和40年）从当时10亿日元的资本金中拿出4亿日元投资建设了一所机动车驾校。经过这些不懈的努力，日本于1965年（昭和40年）掀起了爆炸性的汽车普及狂潮。随着汽车社会化迅猛发展，丰田也迅速地发展壮大起来。

　　1958年（昭和33年），丰田首次尝试将轿车出口美国。然而，问世才不过3年的早期皇冠轿车因不适应美国那种在日本难以想象的长距离高速行驶的走行条件，没过多久就被淘汰出了美国市场。从那次进军美国受挫到研制出适合美国道路条件的新一代丰田日冕轿车，重新打入美国市场，竟整整耗费了丰田6年的时间！

　　1965年（昭和40年）名神高速公路（名古屋至神户）的开通揭开了日本公路交通高速时代的序幕。经历了战争、战后空白年代的日本汽车产业，可以说是当时日本所有的工业产业中最不具备国际竞争力的领域。但是丰田却预见到了大规模的国际贸易和资本的自由化不久必将席卷日本，为迎接新时期的到来，丰田一方面加紧开发性能更高的新车，同时为增强生产能力、提高质量水平而倾注了极大的努力。所有这些努力终于结出了丰硕的果实，丰田汽车在1965年荣获了Deming大奖。同一年，日本政府取消了对进口汽车的关税壁垒，从此丰田在性能和价格两方面与国外汽车厂家开始了真正的较量！

　　其后数年间里，日本的国民生产总值急速攀升，汽车的销售也随之飞跃增长。1966年（昭和41年）上市的花冠轿车作为家用轿车深受广大消费者青睐，从而掀起了一场大众汽车热。后来于1968年（昭和43年）出口北美又博得一片赞誉，带动了销售量直线上升。

　　以经济大发展为背景，日本的汽车市场显示出了前所未有的增长势头，1967年（昭和42年）国内总生产量达到300万辆，超出了当时的西德而一跃成为世界第二位汽车生产大国。在这种情况下，丰田根据需求将会进一步扩大的预测，持续加大了对新工厂新设备的投资。

　　日本汽车产业的急速增长，刺激了美国政府和美国三大汽车巨头要求资本自由化的迫切心情。1971年（昭和46年），日本政府废除了对于资本投资的政府管理，随之日本几家汽车厂家开始了与美国的三大汽车公司的合作。然而丰田却不甘心随波逐流，无论如何要固守自己作为国产汽车厂家的立场，一方面努力降低生产成本，一方面加快了年产200万辆生产体制的建设步伐。

　　石油危机

　　1973年（昭和48年），伴随着第4次中东战争的爆发，世界经济遇到了第一次石油危机。对于石油资源几乎百分之百依赖进口的日本来说，整个经济活动全都受到巨大影响，马上陷入了极大的混乱之中。战后初期那种恶性通货膨胀再度席卷日本，对汽车的需求一落千丈。在这种形势下，丰田将新的起点瞄准在资源的有限性上，有力地开展了节省资源、节省能源、降低成本的运动。

　　为了研制燃耗性能更加优越的汽车，研究开发部门在开发汽车轻量化技术方面倾注了全部精力。与此同时，为了提高各种燃烧炉的热效率，生产技术部门对厂区所有供汽供暖设施进行了彻底检修以杜绝滴漏现象的发生。QC周期活动空前普及，以最少经费争取最佳效果的意识已不仅局限于生产环节，还进一步扩大到了全公司的所有部门。在生产车间，冲压部件用钢板卷材的最前面一段和最后一段以前都是作为废料扔掉，现在则把它作为加工小件部品的材料加以利用，仅此一项每个月即可节约2.5吨钢板；另外比如将喷涂机的胶管缩短可以使每次更换涂料时减少因残留在胶管内而被浪费掉的涂料；生产准备车间将外购部件上附带的防尘胶垫退回给原厂家以便重复使用，改变螺栓型号也使得成本大幅度降低；事务部门在使用暖气空调时应尽可能注意节约能源，同时为了削减办公经费，凡是公司内部文件都尽可能使用档次较低的纸张，并且尽量正反两面打印。通过这种全体职工的集思广益，使节约的活动深入贯彻到了每一个细微的环节。

　　丰田英二始终坚信汽车绝不是什么“奢侈品”，对于社会而言汽车绝对是真正的必需品。面对笼罩日本社会的一片悲观情绪，丰田恪守一个“忍”字，蓄势以待，准备迎接重振雄风之日的到来。

　　1974年（昭和49年），当时日本的物价上涨率为24%。伴随着国民意识由“增长”向“福利”的转变，丰田一方面缩短了工人的劳动时间，一方面在劳资双方共同参与下开展了以“综合品质管理（TQC*）”为代表的多项活动，终于打开了石油危机造成的困难局面。其后，丰田又迎合各层次客户与日俱增的多样化嗜好，一次又一次地对产品进行了改型。该型后的新款皇冠、日冕、花冠等轿车一经投放市场即深受欢迎，丰田也因而率先摆脱了衰退期的市场低迷，在众多厂家当中脱颖而出。

　　经历了这场石油危机之后，丰田深感有必要建立起一个能够迅速对市场变化做出反应的灵活的生产体制。为此丰田废弃了原有的专用型设备，将其转变成为按车种划分，并能够灵活地随着市场变化而调整的泛用型设备。

　　*TQC活动最初于1961年（昭和36年）引进，1965年（昭和40）荣获DEMING实施奖，1970年（昭和45）再度荣获第一届日本品质管理奖，现在改称为TQM，仍然在企业中被积极地推行。

　　在产品开发方面的不懈努力

　　1970年（昭和45年），美国议会通过了限制汽车尾气排放的“马斯基法”。因为这项法律一旦被付诸实施，现有的汽车发动机几乎全都不能再使用，所以它在最初作为法案被提起时，即遭到了全世界的汽车生产厂家的一致反对。汽车厂家们提出在能够满足新排放标准的技术开发出来以前，要求暂缓该项法律的实施。日本也于1974年（昭和49年）颁布了与“马斯基法”同等标准的限排法规就成为了当时世界上最严格的排放标准。

　　为了适应全社会保护生态环境的要求，丰田集中了全公司的力量投入了研究开发工作。在开发策略上，丰田并不满足于单纯将尾气净化，而是将研制清洁发动机作为了开发工作的重点。采用以往的方法难免发生燃耗性能下降、噪音增加、生产成本加大等种种问题，丰田决定在所有这些问题被彻底解决之前，决不将新车推向市场。

　　经过对催化剂系统、稀薄燃烧、转子发动机、燃气轮机发动机、电动汽车等各个领域的广泛尝试和探索，丰田决定将应用最广泛、可靠性最高的催化剂方式作为主要开发对象。其结果是，丰田的催化剂方式成功地达到了日本汽车尾气排放法规定的被认为是当今世界上最严格的限排标准。

　　竞争与协调发展

　　自1950年（昭和25年）以来一直各自独立的丰田汽车工业和丰田汽车销售两家公司于1982年（昭和57年）重新合并为丰田汽车公司，作为本来就是一家的公司再度携手。为了最大限度发挥合并后的优势，公司进一步完善了以客户第一为宗旨的经营体制，并刻意推进了企业运营的高效率化和决策反应的快速化。

　　1973年（昭和48年）和1979年（昭和54年）的两度石油危机在极大程度上改变了美国的汽车需求结构，人们的选择热点开始由大型车转向了节省燃油的小型车，缺少小型车生产技术的美国汽车厂家逐渐地失去了往日的竞争优势。为了摆脱困境，美国的汽车厂家再三敦促政府和议会尽快对进口日本汽车实施限制。同时他们也一再要求日本汽车厂家到美国投资建厂，以便和美国汽车厂家在同一起点上开展竞争。随着日美贸易摩擦的加剧，美国汽车厂家的这些主张在美国议会以及部分社会舆论中间煽动起了一股对日本车的抵触情绪，以丰田为首的日本汽车厂家也十分担心任凭这种情况发展下去会损害良好的日美关系。1981年（昭和56年）对美出口轿车自主限制协议生效。为了不失去美国汽车市场，同时也出于担心那些对燃耗性能优越的小型车有着特别钟爱的美国消费者会因此而受到选择上的局限，日本各汽车厂家开始把在美国设立生产据点的问题作为了自己新的经营课题。在这种情况下，丰田决定与美国通用汽车公司进行合作生产，这样不仅可以为当地创造出一些就业机会，同时还可以向美国汽车厂家转让小型轿车的生产技术。丰田期待着通过这项合作事业能为恢复美国制造工业的活力做出一点贡献。于是1984年（昭和59年）4月，资本金2亿美元，由双方各出资50%的日美合资企业——New United Motor Manufacturing，Inc (NUMMI)在美国加利福尼亚洲费里蒙德市宣告成立了。

　　关于合资企业的成立，丰田英二曾经说道：“只有竞争与协调发展的精神才是支撑世界经济发展的基础。正是基于这样一种认识我们成立了这家日美合资企业，我希望这个项目能成为日美两国产业接开展合作的典范，并为美国的经济发展发挥出自己的作用。”

　　在成立NUMMI的过程中，劳资双方的相互信任关系和集体合作精神受到了高度重视。1986年（昭和61年），在意大利特里诺市召开的国际劳动机构会议上，美国劳动部长官布鲁克先生专门把NUMMI作为劳资相互信任的典型介绍给了全体与会者。同时NUMMI生产的汽车还被《消费者报告》杂志评选为最高品质的美国国产汽车。对于丰田来说，NUMMI公司的生产是丰田在海外进行的第一次真正意义上的批量生产，尽管它还存在着许多不尽人意的缺点，但作为一次宝贵的经验必将会对丰田今后开创海外事业发挥出重要的作用。另一方面，美国的三大汽车巨头通过与日本企业开展合作，也学习到了日本企业的经营管理经营以及小型车的生产技术，使得他们在90年代初得以摆脱财政困境成功地实现了企业振兴。不仅如此，汽车产业以外的其他制造业也受到日本企业的影响，将日本企业的劳资关系观念、顾客第一观念等等全新的概念吸收到了资金经营实践中，为美国的经济活动增添了几分活力。在此之后，丰田又利用在NUMMI取得的经验，在世界各地成立了一大批当地生产企业。根据各国的国情，丰田的海外投资事业也需要不断地改变自身存在的方式，但总之都为所在国的经济发展带来了不可估量的波及效应。

　　新的挑战

　　1990年（平成2年），丰田汽车公司更改了公司章程，向船舶、航空器、航天器，信息通讯等全新领域开始了全面进军。尽管在此之前丰田也曾经向汽车产业以外的住宅建设、产业车辆、工业自动化相关系统及设备以及信息通讯企业、航空航天企业等领域进行过投资，但通过这次修改公司章程，丰田明确地向世人展示了它将面向21世纪全面拓展新事业、向一切可能性发起挑战的姿态。

　　作为修改章程以前的一项重大变革，1989年（平成元年）丰田对公司的组织机构进行了大规模的调整，废除了课、系两级机构，使原来的部、课、系这种金字塔型结构变成了平面型结构。通过这项改革不仅实现了迅速决策，同时由于每名职工都可以自由地参与公司各项工作，从而最大限度地发挥了全体职工的能力。在研究开发领域，为了使主任工程师制度得到更加充分、有效的运用，并由此使技术人员提高精神境界，进一部开阔视野，从1992年（平成4年）开始建立了开发中心体制。关于环境管理体制，自从1962年（昭和38年）设置了工厂环境委员会以后，丰田在汽车的开发、设计、生产、销售以及废旧车辆处理等所有环节，努力将可能给环境造成的影响减少到了最小的程度。1992年（平成4年），为了在全公司范围内进一步推进环境保护事业，又设立了丰田环境委员会，并制定出了被人们称之为丰田地球环境宪章的《丰田对于地球环境的参与方针》，提出了“制造亲近人类与地球的汽车”的公司宗旨，更加积极地投入了保护地球环境的事业。

　　除此之外，为了使企业成为优秀企业市民，丰田不仅仅满足于做到与社会协调发展，而且要求自己在更广泛的范围为社会做出贡献。为此，以丰田章一郎社长（现任会长）为委员长的“社会贡献委员会”于1989年（平成元年）正式启动，除了进一步充实以往在国内外开展的各项社会贡献活动以外，委员会还将在文化艺术、环境、国际交流、学术研究等公益领域积极地开展活动，以满足社会的多样化需求。

　　进入90年代以后，一方面社会上出现了要求缩短工人劳动时间的呼声，另一方面公司又面临着人手不足的困难。同时，为了满足市场多样化、高度化的需求，丰田于1990年（平成2年）7月宣布了将在九州和北海道建立新厂的计划。对于以爱知县为大本营的丰田汽车公司来说，这是头一次在国内远离公司本部的地方设立工厂，但两家工厂都于1992年（平成4年）顺利投产。

　　迎接新世纪的到来

　　自创业以来，面对着接踵而来的艰难险阻，丰田人以自己战胜一切困难的气概经受住了种种考验，书写了一部创造和挑战的历史。

　　至于今后的道路，一部《丰田基本概念》将告诉人们丰田通往21世纪的发展方向。

　　丰田基本理念

　　▲ 树立崇高的伦理观，率先实践公平诚实的企业行动，努力使企业成为受国际社会信赖的一流市民。

　　· 凡是丰田的职工，不仅应在所有的场合遵守法律法规，还应遵守法律精神，在致力于开放、公平的企业行为的同时，创造出一个健全的工作环境。

　　· 为此，应虚心地听取外部的意见，并将这些意见反映到企业活动中去。

　　▲ 适应国际化经营的需要，大力培养国际人才。

　　· 通过在世界各地的事业，努力培养能够理解丰田思维方式并将其付诸实践的经营人才，在丰田本社的管理体系中大胆起用这些人才。

　　· 培养能够灵活对应各国及各地区实情的，具有国际感觉和市民感觉的国际经营人才。

　　解说文2

　　▲ 理解并尊重各国、各地区的文化和风俗习惯，通过开展适合当地实情的企业活动，为所在地的产业、经济及社会做出贡献。

　　· 从产品的开发到生产、销售以及售后服务的每一项事业活动都力求实现当地化，努力使自己真正地成为当地的企业。

　　· 通过上述活动，推进技术的转让，通过聘用当地人才为所在地增加就业机会，努力为当地的文化振兴和社会的健康发展作出贡献。

　　▲ 明确本公司和当地工厂的责任分工，根据各国、各地区的实情和当地工厂的成熟程度，促进权限和责任的移交。

　　▲ 为确保海外工厂的独立核算和经济效益，对当地经营体系给予积极的援助。

　　解说文3

　　▲ 在商品开发、生产制造及循环利用等环节中，对环境问题和安全问题给予最优先的考虑。

　　▲ 努力开展技术革新，强化基础技术力量，为振兴环境技术和安全技术做出贡献。

　　解说文4

　　▲ 全面满足世界各地用户的各种各样的要求，无论在质量方面还是价格方面都提供最具诱惑力的商品和服务。

　　· 今后仍将继续开发适合各种用途的汽车，以满足更多国家和地区的用户需求。

　　· 以机动性的革新为方向，进一步开发梦幻商品。

　　▲ 为实现上述目标，在全世界广泛地寻求高新技术，确立并保持领先世界的技术水平。

　　· 从开发设计到生产技术，在所有的技术领域中发挥领导潮流的典范作用。

　　解说文5

　　▲ 在劳资双方长期以来相互信任、相互负责的基础上，营造能使各种各样的价值观和创造性得以最大限度发挥的企业氛围。

　　· 将日本式的集体协作精神与欧美国家注重个人创造性的特点有机地结合起来，通过二者的互补效果，创造出良好的企业环境，以期取得更大的成果。

　　· 加速建设国际上通行的、注重职员能力和业绩的人事制度。

　　▽ 为提高汽车产业乃至整个制造业的行业形象而努力。

　　· 构筑领先于时代变化的全新的工作方法和生产体系，同时带领包括零件供应商在内的周边产业推进产业结构的变革。

　　解说文6

　　▲ 实现能够灵活、迅速适应经营环境不断变化的全球性经营体系。

　　▲ 努力协调与用户、股东、交易客户、职工以及所在地的其他企业公司外部环境的相互关系，实现与全社会的共同发展。

　　▲ 通过降低成本、提高销路，强化经营基础，保持稳定增长的势头。

　　解说文7

　　▲ 确保产品质量和价格的竞争力，无论国内国外，全世界广泛地扩大成交。

　　▲ 与客户共同致力于研究和创造，生产出技术与质量俱佳的产品，构筑长期稳定发展、实现共存共荣的客户关系。