案例一东风求“冰火能容”

　　东风宣布：2003年生产了47万辆汽车。与苗圩刚上任东风汽车公司总经理时各路人马出山谋生的窘境相比，此时的东风真是扬眉吐气了。但日产的核心地位与数个外资项目多元化之间存在矛盾，在保证新东风降低成本高效运作的同时，又要花代价去安抚，如何摆平N张外资牌，这是东风的重要课题。刚刚与PSA总裁佛尔兹在京勾勒出未来DPAC(东风标致雪铁龙)30万辆产能目标的苗圩，在谈及东风众星捧月般的合资构架时认为，复杂不可怕，更主要的是“它能实现更多回报”，而且“它主要影响的是竞争对手”。

　　日产：大一统的梦想

　　如果用“家庭”来形容大企业集团的IRM(投资者关系管理)情况，当合资者只有两极时，矛盾通常较多，而当N个家庭成员出现后，特别是大家的企业背景和文化相距甚远时，反而平静。

　　苗圩明白，与日产的全面合作，其他新老朋友不会愉快，但通过一个日产，其他合资方被充分调动了起来，PSA(标致雪铁龙)、康明斯主动了不少，本田也被吸引进来，通过内部微妙的竞争，东风可以得益。

　　当然，众多外资心中的不快也要让人家表达，本田这个新进东风家门的外资就直抒胸臆，本田技研驻华总代表门胁轰二称：“苗先生希望让东风日产整合所有资源，这只不过是他自己的一个梦想。”而苗圩对此却甚是坦然：“确实如此，我是想拿东风和日产全面整合，与日产合作的意义在于：一是盘活了存量资产，经过工厂改造，使部分资产能提供更多的轿车产品；二是让辅业准确定位，主业更好发展，实现相对剥离。”

　　东风与日产合资，七万职工平稳过渡，大家松了一口气。当苗圩把日产总裁卡洛斯的自传《再生》印出来发给每个职工时，工人们才恍然大悟：原来日产的重要性和自己的口袋直接相关。如果不是日产与东风有同病相怜的缘分，苗圩不会总结出相对剥离这一条意义。

　　在东风，苗圩和卡洛斯争论离休金与退休金的故事传为佳话。据说卡洛斯问：“离休和退休有什么区别？”苗圩答：“1949年以前参加工作叫离休，以后的叫退休。”卡洛斯把手一摊说：“那应该让你们的政府和执政党解决，不能让我掏钱。”苗圩严肃地说：“这个对我们很重要，不能不谈。”日产后来照单付款。

　　尽管东风和日产谈了几次，耽搁了合资公司的挂牌时间，但去年这家新企业还是带给东风很大喜悦：2003年东风生产轿车21.9万辆，除去DPAC(标致商务部)五个品牌(富康、富康988、爱丽舍、赛纳、

　　但现实是，问题正变得复杂，东风一位干部说，总部搬出十堰后，工厂的水电费由原来的自办变成地方管理，费用在上涨，大一统公式并没有直接导出成本简化的结果。还得从多元化的内部竞争想办法，让外资帮助自己省钱。

　　标致：历史告诫的传递

　　在北京月坛，一个以蓝色为主色调的标致专卖店里，并不挂牌的DPAC标致商务部于2004年1月正式运作。原神龙驻京办主任唐腾，将打理今年露面的标致307平台产品销售业务，这是东风多元化的最新成果。“标致重返中国做过反思，所以你可以看到，它产品还没来，宣传就已经铺开。”唐腾说。

　　为迎接标致，东风表面的代价是土地———1月7日奠基投建的新厂，DPAC提供的60亿元注资中，东风要给出30个亿。但武汉市开的土地价格不贵，30亿元包含了固定资产，而通过标致的进入，东风得到的却是一个全新的产品线：两个平台——今年一季度的标致307平台产品和明年的206跑车平台产品。唐腾透露：“新车将有4.5米长，从德式标致，法式雪铁龙的传统风格看，靠近法德边境的标致产品更注重典雅和精致。”这说明东风把标致这张牌的产品特性与雪铁龙、日产做了有效区分。重要的是，东风拿来标致，可以开展对双品牌营销模式的学习。唐腾称：“在法国本土，标致和雪铁龙品牌只在营销上区分。现在，政府在汽车消费政策导向上不支持这种模式，我们的规模也没有达到，所以只是在北京搞个商务部，类似于分公司。至于苗总讲要模拟双品牌运作，主要是为了将来。”

　　据DPAC总经理刘卫东介绍，今年整个DPAC将生产14.5万辆，其中标致将生产1.5万辆到1.8万辆。如此小的产量与上世纪90年代中后期的神龙大跃进相比恍若隔世，从这一点也能看出，东风对PSA这张牌的摆法可以说是慎而又慎。

　　当初由于政府部门和东风、神龙初期不够谨慎，神龙产能一上来就是15万辆，结果包袱背到了21世纪。当上海通用、广州本田达到20万辆，只提前两年上马的一汽-大众已经达到30万辆时，神龙去年的年产只是首破10万大关。历史是不能割裂的，作为必经阶段，神龙的痛苦也是一种财富。苗圩讲：“神龙有教训，但正是因为教训才使它现在更慎重，你可以看到神龙近年的速度非常快，但结构和效益是好的。”业内人士也认同慎重发展的观点：东风计划让DPAC年增长30%并不高，三个30%下来，到2006年中正好达到30万辆，而且是利用了初期达产15万辆的剩余产能基础，加上标致的一些厂房设备。表面上看很激进的目标，剖析下来甚至还比较保守，苗圩说：“现在的车市不可能总是增长40%、50%，所以DPAC定30%增幅比较贴切。”DPAC和标致的谨慎来自东风和PSA历史传递的信息。

　　雷诺：把压力推向竞争者

　　在和苗圩见过面后，PSA总裁佛尔兹乘包机飞往襄樊，那里有向武汉总装车间提供的发动机配套机加工厂，而在距此只有几个小时车程的十堰，东风正计划和雷诺建设10万辆重卡项目。

　　雷诺与PSA都是法国企业，虽然不是同城对手，但这么多年一直在乘用车领域打得难解难分。幸好东风巧妙地用产品线进行了区分，与PSA合资的DPAC搞乘用车，与雷诺合资搞商用车，这两张牌的摆法既让外方不感到难受，而且更重要的是，给自己留下了重卡这样一个非常广阔的发展空间。苗圩非常清楚重卡对东风可持续发展的支撑作用，当日产同意利用其销售网络帮助东风卖卡车时，他感到释然。

　　2003年上海车展期间，雷诺卡车突然缺席，因为当时新的东风汽车有限公司准备在车展上宣布挂牌(后推迟了)，正在与东风“热恋”中的雷诺锦上添花的意义不在了。苗圩说：“雷诺已经取得积极进展。”这个项目一旦建成，在重卡上，东风将超过一汽，商用车双雄的格局很可能被打破。苗圩也将实践自己的回答——多元化和大一统的矛盾好解决，多元化的压力将带给竞争对手。