2003年是一汽轿车丰收的一年：红旗品牌摆脱困境，销售创下新纪录；马自达品牌一上市就成为了供不应求的俏销产品。能够取得这样的成绩，上任不到一年的一汽轿车销售公司总经理王殿明功不可没。王殿明是一个朴实的人，在与他的谈话中，记者体味到了一汽轿车在磨砺中不断前进的足迹。在民族与世界的融合中坚持走自己的路，一汽轿车始终追求着自己在中国汽车工业中的价值。

　　羊年岁末，在农历传统的“小年”这一天，一汽轿车公司专门在京召开了记者联谊会。会场的布置处处张扬着传统和喜庆的色彩，大红色的基调，高高悬挂的红灯笼，就连到会的嘉宾许多都身着传统的中国服饰。一汽轿车销售公司总经理王殿明就穿着一身大红色的唐装。作为民族品牌的代表，一汽轿车的红旗品牌历经几多风雨迎来了又一个快速发展的春天，对外合作的果实MAZDA6也取得了骄人的成绩。王殿明脸上的喜悦映衬在传统新年的欢庆中，这个上任不到一年的销售老总带领他的队伍为一汽轿车在竞争激烈的市场中赢得了受人尊重的一席之地。会后，本报记者专访了王殿明，他用朴实的话语理出了一汽轿车取得长足进步的清晰思路。

　　打造务实营销团队

　　王殿明是一个非常随和的人，他的笑容始终透着那么一股子亲切。一汽轿车的员工总爱开玩笑地叫他“憨厚的殿明老总”。年终岁末，一汽轿车交出的成绩单很让王殿明自豪，他如数家珍地向记者“汇报”了2003年的成绩，每一个数字他都烂熟于心。

　　2003年，一汽轿车红旗和马自达品牌共销售51266辆，其中红旗27018辆，马自达24248辆，超额完成了年度销售任务。同时，1月份创下了单月销售3361辆红旗轿车的历史最高纪录，9月份创下单月销售6008辆的公司月销售历史最高纪录。2003年，一汽轿车实现销售回款106亿元，同比增长144％。在销售增长的同时，一汽轿车的品牌形象也有了很大提高，红旗轿车在2003年国产轿车最有价值的评估中，由上年的48.03亿元提升到52.48亿元，增幅为9.27％，仍居国产轿车品牌价值之首。MAZDA6轿车也在评比中屡获殊荣，在多家知名媒体参评的年度“风云车”评比中获得风云车2004最佳中型车奖和年度车2004最佳造型设计奖。特别是在美国“motor trend”杂志和“汽车族”杂志联合承办的国内惟一的年度车评选活动中,MAZDA6荣获被称为中国汽车界“奥斯卡”奖的“2004年度车型”大奖。2003年，一汽轿车取得了公司历年最佳的经营质量。

　　上任不到一年，就取得了这样不俗的业绩，王殿明说，这主要得益于一年来，一汽轿车确立了一个清晰的营销思路，打造了一支务实进取的营销团队。

　　“2003年3月我接任工作时，面临着很多问题，首先是激烈的市场竞争。2003年虽然整体市场呈现井喷式的增长势头，但是对于红旗轿车来讲，在不断推出的众多新品中，它的竞争力显得越来越弱；新推向市场的MAZDA6能不能卖好也是一个新的课题。如何组织好市场营销是我上任以后要做的第一件工作。”初一上任，两个亟待解决的问题就给了王殿明一个“下马威”。

　　在认清现状，理清思路后，王殿明提出了一个“361工程”，也就是“实行三种管理、树立六种意识、打造一个现代化营销体系平台”的团队管理总体思路。王殿明说，“361工程”的实施正是一汽轿车在2003年取得进步的最重要原因。

　　王殿明向记者详细介绍了“361工程”。

　　“3”就是实行三种管理方式，即职能管理、项目管理、流程管理。职能管理解决一个分工明确、政令畅通、令行禁止的问题；项目管理就是把公司重大的问题，特别是一些带有全局性的问题，采取项目管理这个机制，协调纵向和横向的关系，发挥整个团队的力量。流程管理则是一个新课题，要让每个员工都知道他在流程节点上的位置，他的职权是什么，责任是什么，使大家都能按流程有序有效地工作。“2003年我们在这三种管理方式上进行了有机的组合，现在看来这个组合是成功的。”王殿明说。

　　“361工程”中的“六种意识”是指用户第一的意识、市场拉动的意识、管理精益的意识、团队协作的意识、学习创新的意识、务实进取的意识。王殿明没有一一分析这几个“意识”，而是向记者举了两个生动有趣的例子。“比如如何理解学习创新的意识，我就跟大家讲了一个‘书架理论’。第一层书架有5本书，第二层有10本，第三层有20本，第四层有50本，每个人都应该看看自己的知识面在书架的哪一层，而自己的岗位又需要什么样的知识面，然后确定自己应该学什么或者是朝哪个方向努力。”他又说到了用户第一的意识，“马自达进入市场后，我对用户第一的意识体会最深。马自达产品进入市场后处于供不应求的局面。商家想加价，用户想买到平价车，国家不能让税金流失，企业又不希望用户抱怨。为了处理好多方的关系，我们经过认真研究，采取了订单式的销售。这六种意识并非是一个新鲜的东西，但是需要营销团队必须念念不忘。”

　　王殿明认为，如果总结以往工作的经验教训，最重要的一个问题就是没有一个好的营销平台。所以，“361工程”中的“1”就是要打造一个营销管理平台，提升一汽轿车的整体体系竞争能力。“以前的营销思路是围绕任务指标这种唯量的管理观念，这种管理方式要有，但是现代化的营销要求我们应始终围绕体系建设来实施科学的管理，这样才能够保证政策和决策的正确性。”王殿明严肃地说。而怎样在具体的营销工作中解决这个问题，王殿明体会最深的有两点：“第一是制造与竞争对手差异性的活动，就是要实施有效的管理，我们这一年走过来就是在这方面变化比较大。”不少领导都说，一汽轿车销售公司这一年最大的变化就是要坐下来思考问题了，而不是“热热闹闹放鞭炮，东奔西跑没有成效”。王殿明上任后在财务上做的第一件事就是成立了一个财务控制室，所有的广告费用、运费、佣金、索赔等敏感的费用都要实行立项，都要通过控制室来审核。管理也的确出了效益，2003年一汽轿车除了在销售上取得了很好的成绩，成本也降了3800多万，并且弥补了前几年累计亏损的几千万，公司财务状况有了明显好转。

　　王殿明的第二点体会是，在营销中要注意把重点放在哪个地方。“我觉得，多数的营销部门还是把管理的重点放到厂家和商家，厂家把车卖出去了，不管车到没到用户手里都算实现销售了，我感觉这是一种传统的营销方式。而现在我们工作的重点应该是商家和用户。”王殿明以一汽轿车资源分配经历的几个阶段为例：“最早我们是按照建店规模来分配资源，我们派工程技术人员去考察专卖店的建店投入，换算成辆。但是这没有市场的区分，就出现了有的市场不够卖，有的市场卖不动的局面。后来我们就改成了订单制，这在一汽集团是首开先河。我们做出了一个富有创新性的承诺：如果不能如期交货的话，厂家、运输商、3S店，是谁的责任就由谁赔付。在我们采取订单制以后，重点市场、非重点市场都分得很清楚。”2003年，一汽轿车提出了“三加一”的战略，将珠江三角洲、长江三角洲、京津地区和四川作为重点区域，在资源供应比较紧张的情况下，仍然比较好的保证了按照订单如期交车。根据权威公司的调查，2003年一汽轿车的用户满意度明显提升，这不能不说是认真落实“用户第一”理念的结果。

　　2003年，一汽轿车把体系建设作为一个核心来抓，王殿明在这个问题上下了很大功夫。时至年底，外人看到的是成绩，可对于王殿明和他的同事们来说却经历了充满辛苦和磨砺的2003年。“我们首先对轿车销售公司的各个部门进行了分析，提出了存在的问题，造成的影响和准备达到的目标。我们组成了一个工作班子，开了一个星期的封闭会议。2003年一汽轿车公司的目标应该是在和跨国公司合作的基础上引进先进的平台，先进的技术，还要把红旗高高举起。销售公司的目标是应该为轿车公司的目标做营销上和渠道上的准备。围绕这个目标，我们提出了一汽轿车的特点，就是要体现管家式的服务,概括起来就是两个字——‘满意’。我们又从客户满意度、售后服务、备品供应到仓储、销售、市场推广各个环节都进行了研究，并且进行了流程的完善和再造，进行了人员的培训。”最后，王殿明深有体会地说，搞销售最忌盲目，实际的调查研究才是根本。

　　双品牌比翼发展

　　在中国的轿车市场中，一汽轿车不能不说是一个特殊的企业，无论是新老汽车人，还是普通的中国老百姓，提起红旗都饱含着一种特殊的感情，“国车”红旗在汽车工业和人们心目中的地位无可取替。2003年，一汽轿车又对外合作，向市场推出了时尚动感的MAZDA6。一边是传统精神，一边是“拿来主义”，如何处理好二者的关系是一个新的课题。王殿明在实际工作中提出了“一体化经营，双品牌管理”的思路。

　　在上任之后，最让王殿明头疼的就是红旗组合式的战略调整。他回忆道，当时红旗面临几个风险，第一，同级别的车宣布降价；第二，红旗四、五月份的销量急剧下滑；第三，外界的评价对红旗非常不利，有人说红旗在降价的同时品牌形象也降了。这个时候要做出战略调整的决策，对于王殿明来说风险是非常大的。经过冷静的市场分析，销售公司提出了红旗轿车营销的“A计划”和“B计划”。王殿明介绍道，“A计划”是以红旗世纪星为主体的调整方案，“B计划”是以红旗名仕为主体的调整方案。王殿明以红旗世纪星的“A计划”为例：“我们把世纪星与同级别的车型进行比较，将世纪星的销售价格调整到17.98万元。在市场推广中，将世纪星定位成‘商务新军’，退到15万到20万的价格区间。在做广告时，由过去提出的‘新品质，低价位’转变为‘商务成功的真朋友’，这样来保护品牌价值。”这个决策对于一汽轿车来说是艰难而痛苦的，如果调整战略失误，损失将会超过一个亿。同时，红旗的品牌形象也毁了，销售、服务、采购网络也会失去了信心。“现在是老八路要变新军啊！”王殿明充满感慨地说。在细致分析，大胆决定后，红旗轿车6月的销量一下就蹿了上去，到8、9月份，红旗竟然也出现了订单制，供不应求了。通过量的拉动，红旗以前的亏损状况也得到了扭转。

　　对外合作的产物MAZDA6则一出世就成为了“宠儿”。在俏销的状态下，许多地区出现了经销商加价销售或者是异地销售的现象。一汽轿车对这种现象的处罚之重让人惊叹。在50家经销商里就有12家因为这种违规做法被惩罚。有一种观点认为，在市场中，“饥渴销售”能促进销量，增强品牌效应，那么是什么促使一汽轿车下狠心处理这些经销商的呢？

　　王殿明认为，作为生产厂家，首先应该站在用户的立场思考问题，要真正体现用户第一的理念。同时，一汽轿车和经销商是战略伙伴，是利益共同体，二者既然拴到了一个战车上，就应该讲求诚信。“市场经济最应该讲求诚信，如果违反游戏规则，势必要把整个管理冲乱。这么做的结果伤害了用户和其他经销商。”王殿明说。他还认为，这样的做法根本不利于品牌形象的提升。“一汽轿车在给用户交车的时候要照张相，献一束花，这体现了对用户的尊重。而异地销售都通过‘对缝’，通过一些小的经销商，既对品牌产生影响，用户又得不到尊重。”厂家和经销商都不能靠加价来赚取利润，这一点王殿明是很坚持的，而通过诸如汽车装饰等衍生服务来实现更多的利润则是可行之道。

　　回头看MAZDA6的投放过程，王殿明现在虽显轻松的话语却透出了当时紧张的气氛，他笑着说：“MAZDA6的成功投放也靠了一点点‘运气’吧。”当时，王殿明带领他的队伍开了整整两天会，为MAZDA6策划了一个投放的三步曲。首先在全国媒体打广告，“从中央到地方，先在广告中标明4月12号MAZDA6在全国风靡上市，让大家都知道。”说到这个投放过程，王殿明显得有点激动起来。4月11号，由一汽轿车公司总经理张磊公布价格；4月12号建成的3S店同时开业，王殿明给所有专卖店发了贺电；4月15号3S店开始打广告；4月18号，整个投放过程和上海车展衔接起来。原定的MAZDA6广告投放日期是4月24号，经过王殿明和他的同事精心策划的这个宣传的高峰恰好躲过了非典，与其说是“运气”倒不如说是认真研究的结果。“世界上怕就怕认真二字。认真分析、认真研究就能得出非常正确的结论。”王殿明深有感触地说。

　　在磨砺中前进

　　从1998年到2003年初，王殿明一直在一汽轿车销售公司担任副总经理的职务，2003年3月接任销售公司的总经理，王殿明首先感到的是意外，已经56岁的他，在副职的岗位上一直兢兢业业，甘当配角，他没有想到在用人机制越来越年轻化的一汽集团，领导能把工作的重担再次交给他。但是，老总的职位并没有激起王殿明更大的兴奋。他诚恳地说：“对我来讲，在这个年龄段接任这个工作只是一个责任，并不是荣誉，我要在有限的时间里承担起应有的责任。”王殿明认为，在他这样的年纪还有热情和干劲把工作做好，有两个方面的原因：“第一，一汽轿车给了我一个施展的舞台，我应该利用这个舞台把这场戏演得有声有色；第二，从我个人做人的原则来讲，就是要干点事，而且工作要积极。”

　　从副总到老总，王殿明觉得这之间的变化既大又不大。“过去我是主管业务这块，对整个业务流程、市场分析都不陌生，这是变化不大的方面。而变化大在思路要调整，这是非常关键的。作为一个销售公司的老总如果没有自己的营销思路，而是在产品好卖的时候说市场好，不好卖的时候找客观因素，这就总会转到一个怪圈里面去。营销工作就算给你一个不好的产品，做销售也应该有自己的整体思路。所以2003年我们所做的体系建设，都是围绕适应市场竞争来的。”

　　王殿明工作起来不仅是废寝忘食，有时还是“六亲不认”，就以2003年一汽轿车降成本为例，2003年降下的3800万成本，全是王殿明精打细算，一点点抠出来的。在降运费时，涉及到了一汽的发运公司，尽管是“同胞兄弟”，王殿明也毫不手软，一些领导来找他时，他回绝道：“对不起，这是市场经济。”还有一次降成本降到了他儿子的厂里，王殿明哈哈大笑：“我儿子来找我，我也只能不管不顾了。”王殿明认为，这些都是从管理中出的效益。这说明做事一要认真二要细致。“毛主席讲过，粗枝大叶往往搞错，现在就应该从粗放式的管理向集约式的管理转变。”

　　在主管销售之前，王殿明从事过不少工作，他认为，这些工作对现在的营销工作都有着有益的影响。在宣传部的工作培养了一种思维的逻辑和方法，同时又和企业的实际工作结合在一起。在一汽促销小组的工作让他第一次体会到了营销的苦辣酸甜，无论做什么，他都认为尽心尽责是首要之本。

　　王殿明的一生也可以说是历经坎坷，磨砺使他变得更为坚强，也使他更加珍惜来之不易的机会，实现自身的价值。在采访时，他给记者哼了一首最喜欢的歌，歌词唱道：“暗淡了刀光剑影，远去了鼓角声鸣……”，他沉思了一下说：“一个人应该用自己的实际行动来佐证一生的路，当一幕幕都过去后，历史对你会有评价。一个人应该有人格魅力，先做人再做事，人格的魅力比地位和所谓的权威更重要。”

　　王殿明是这样说的，也是这样做的。

　　今年春节，他给代理商、服务站到长春拜年的习惯定位成不良风气，“我认为一个电话、一个信息、一张贺年卡都解决了，不要搞这种事情。”王殿明拒绝了许多诱惑，对自己的严格要求使他更能以德服人。

　　2004年，一汽轿车销售公司又提出了“1531”思路，也就是一个核心（持续深化“管理年”工程，加速推进现代化营销体系建设，为公司的长远发展奠定基础），五个强化（强化基础管理，完善、创新双品牌经营模式；强化网络建设，整合网络资源；强化整合营销意识，提升市场推广体系运作能力；强化财务运行监控，提升总体运营质量；强化团队建设，加速拉动员工队伍素质提高），三方面提升（实现销售、服务满意度同步提升；实现品牌形象提升；实现危机防控能力的提升），完成一个任务（确保7.5万辆年度销售指标的完成）。与此同时，王殿明认为最重要的是加强人员素质的提高，现在各项培训工作正在有条不紊地展开。

　　熟悉王殿明的人都知道，他是一个淡泊名利的人，虽然跟王总认识不久，记者也深深体会到了这一点，采访快要结束时，王总说了一段感人至深的肺腑之言：“我想得很清楚，我工作没几年了，现在在做的有可能是铺路的工作，我只想在有限的时间内，把年轻人推到第一线，让他们都迅速成长，能为一汽轿车在营销渠道上留一些血脉，让网络建设有一些新的思路，这就是我最大的愿望！”