2003年底，长安铃木公司宣布投资8亿元将现有生产能力扩大到年产20万辆。同时，公司高层表示：2004年，长安铃木将推出一款颇具竞争力的家庭轿车。靠奥拓、羚羊这样“不起眼”的小车起家的长安铃木，在市场的风吹雨打中始终坚持自己的发展方向。不做亏本的生意，不做昙花一现的生意，长安铃木副总经理姜抒农对公司发展的概括让人看到了长安铃木一步一个脚印，先求生存，再谋发展的坚实道路。 ——编者

　　精打细算创利润

　　58岁的姜抒农，看上去精力相当充沛。他是长安铃木最早的创办人之一，与公司并肩沐浴了10年的风风雨雨。他还是公司里的中共党员们推举出来的党委书记，肩上压着营销和党务两副担子。

　　姜抒农说：“长安铃木在体制建设、成本核算和生产效率方面，下了很大的气力，是一步一个脚印走过来的。目前，长安铃木已经拥有40万用户，新建成的20万辆生产线，将把长安铃木带入一个快速发展的新时期。”

　　据了解，长安铃木成立之初，下线的第一辆轿车并不是奥拓，而是羚羊，但由于客观原因，羚羊却是“起个大早，赶了个晚集”。

　　长安铃木对于营销网络的建设一直在长抓不懈。当我问他对于现在的这支营销队伍是否满意时，他说：“既有满意的地方，也有不满意的地方，尤其是东北地区，从当前的形势上看，数量还远远不够。”

　　“你怎么评价他们？”

　　“我觉得，他们在总体上尽的力还不够。在国外，我见到很多公司的销售人员，比如说我们坐在火车上，就经常看到国外的一些销售人员，利用坐火车的空闲时间写笔记，记录他今天到过几个地方，效果怎么样，访问过几个家庭，这些家庭的小孩子多大岁数，估计他什么时候换车，什么时候想买新车，目前对哪个车型感兴趣，厂家还应该做哪些工作等，而我们的销售人员还远远做不到这一步。从员工的素质、敬业精神，以及销售技巧上看，差距还很大。今后的竞争会越来越激烈，同档车之间的差距也会越来越小，现有的营销工作肯定是要改进的。”

　　“那么，你认为营销工作中最难的是什么？”我又问。

　　姜抒农说：“最难的就是营销队伍自身的建设，我们和先进的比还有很大的差距。”他说。

　　“是不是应该在培训上多下些功夫？”

　　“这些差距不是讲几节课就能解决的。” 姜抒农说：“那些新毕业的大学生为什么不受欢迎，最重要的一点就是他们缺乏敬业精神，很多企业的老总都持有我这样的观点。有一次，我碰到一个化妆品企业的老总，我问他，化妆品品牌之间到底有多大差别。他说，别看有的品牌卖得贵，其实主要成份都差不多，关键是如何把产品包装好，制定什么样的销售策略，你的销售人员是不是在尽职尽责地工作，是不是在千方百计地推广它。”

　　“作为中日合资企业，你觉得双方在哪些方面是互补的，长安和铃木之间谁的色彩更浓一些？”我换了个话题。

　　“坦率地讲，铃木的色彩要更浓一些。” 姜抒农说：“合资企业一个最大的特点就是不同的理念和文化掺杂在一起，所以，有许多东西是需要双方互为借鉴，互相学习的。譬如，铃木在生产上努力降低成本，工作上追求高效率的一些做法，恰恰是我们国营企业里最缺少的东西。再譬如，国营企业的人，常常喜欢向外人炫耀自己单位有多少多少人，以为人越多脸上就越有光彩。但铃木不是这样，他们最爱说的是我们这里人很少，哪怕只有三五个人，但利润却很高，这就是一种观念上的差异。还有一点是铃木对于成本的精打细算，能省则省，能小就小，绝不铺张浪费。”

　　说到这儿，姜抒农举了一个十分生动的例子。他说：“长安铃木初建时，由于中方实物投资的厂房是原先就盖好的，因此不是按照铃木的需要设计的。这个厂房仅一个车间里就有十几个办公室，是照着国企的模式，分别给大大小小的主任书记们准备的。长安铃木接手以后，虽然房子是现成的，但能用两个办公室的，绝不用第三个，剩下的房子就空在那儿，当作一面镜子。日本人的意思是，房子空在那儿可以随时提醒我们，哪个是我们需要的，哪个不是我们需要的。车间的使用也是一样，我们的车间有8000平方米。这点面积在有些国营汽车厂里，恐怕连一个车间的面积都不够，但在我们这里却安装了奥拓、羚羊和新车型三条生产线，一个车间顿时变成了三个车间，年产能是15万辆。这件事很多汽车厂家的人都不信，看了之后又非常惊讶，因为我们真的是把三条生产线，装在一个车间里，把一切可能节省的东西节省下来，这就是日方的理念。这种理念，起初我也接受不了，现在一看，确实是对的。因为，当我们上第三条生产线时，这个厂房的折旧早已提完。新上马的生产线在厂房建设这一块，投资就成了零头。因此，同样的产品，我们的成本就比人家低，利润的空间也就更大。”

　　“你们的这种理念，是否也带到长安集团那边去了？”

　　“是的。尹家绪董事长明确提出一个口号，叫做‘学长安铃木，赶长安铃木’。如今，长安本部已经把长安铃木的好多经验学过去了，有些方面甚至还超过了长安铃木，我们反过来又去学他们。”

　　“能举个例子吗？”

　　“譬如说长安集团那边的厂房面积，因为是国营企业，过去也有点大而不当，学习了铃木经验之后，他们就在集团内搞了个‘二分之一’运动。”

　　“什么叫‘二分之一’运动？”

　　“就是把原来设计的厂房面积，经过重新调整，省出二分之一，再去扩大再生产，生产成本因而也降了下来。再有就是零配件供应，过去的传统是为了保证生产，既要大量的购进，又要大量建库房，这样做不仅浪费财力物力，而且占用了大量的宝贵资金。而今，长安集团也像铃木一样实行了零库存。”

　　“你管营销已经10年了，能不能谈谈你的真实感受？”

　　“怎么说呢，责任重大，任重道远。”

　　优势带来信心

　　长安铃木在形象宣传上给人的印象是低调的，至少我是这样认为的。姜抒农对此的解释是，他们并不是有意低调，而是铃木一贯务实的作风使然。

　　他也承认，“低调”最大的缺点会导致市场和用户不太了解他们的产品。

　　他用了一个“太”字，显得有些圆滑。这也许与他长期从事营销工作有关，也许还是营销工作所需的一种必备素质呢，我想。

　　姜抒农说，长安铃木也不是完全不重视形象宣传，近一年来他们也在加大这方面的力度。

　　在谈起长安铃木的营销网络时，姜抒农眼睛一亮，声调也有些抬高。他说：“我们现在除了台湾以外，西藏、新疆都有经销网点，有些是相当优秀的经销商。我们把很多的精力都花在了这些地方。去年，我们开始推行4S经销商的建设，经过一年多的时间，全国符合验收标准的已经有50多家。其他的经销商也在改造之中，我们计划用三年左右的时间，把长安铃木的经销网络建设成至少是‘三位一体’的专卖店。”说到最后，他还诙谐地说，奥拓和羚羊这么“不起眼”的车，能够一年卖出10万辆，靠的就是这个扎实的销售网络。

　　谈话中，我们还讨论了一些诸如价格大战和性价比的问题。令人钦佩的是，姜抒农待人坦率真诚，而且还有不少他对于营销工作的精辟见解。

　　在谈到长安铃木自身有哪些优势时，姜抒农说：“主要有两点，一个是我们产品的性价比，一个是2004年我们将要推出的新车型，到2007年时，我们将会有4个新车型陆续投放市场。”

　　“那么，这个新车型有什么长处？会是低价格吗？”

　　姜抒农自豪地说：“我们推出的这款车型，在欧美市场上早已处在引领潮流的地位，是一种非常时髦的车型。再一个就是它的各项技术性能，不仅各项指标都能满足国家现在的标准，而且还能满足今后若干年有可能出现的要求。譬如2008年在北京开奥运会，如果那时要实行欧4排放标准的话，我们的车也能在技术上达到这个指标。再如，过两年国家若是规定轿车不仅要满足正面碰撞，还要满足侧撞、尾撞的新标准时，这款车也能提前做到。另外，这款新车的内饰风格也是大家最感兴趣的，包括色彩。从这款车在日本、欧洲、印度等世界几大市场上的表现来看，也都相当的不错，再从生产的周期上来看，我们所生产的这款新车，与澳大利亚几乎是同时投产的，因而也绝不会存在滞后的问题。”

　　“可是，它的排量却是1.3啊。”

　　当我把1.3小排量的疑问提出来时，他笑笑说：“你知道威驰呀、风度呀为什么都选择了1.3的排量吗，就因为它是家庭经济型轿车中的最佳配置。我们生产的这款新车的用户对象也是家庭，所以也才会做出这样的选择。”

　　不做亏本生意

　　日本铃木有一个鲜为人知的特点，这就是它的规模虽小，效益却高。在日本经济不景气的最近几年里，马自达的规模虽然远远超过了铃木，但却没能顶住寒流的袭击，最后不得不卖给了美国公司。相反，铃木公司虽然在日本同业中排名第六，却是年年盈利，岁岁发展。

　　姜抒农说，长安集团正是看中日本铃木这一点，才与其进行合资合作的。如今，从长安铃木的规模来看，虽然也不大，却属于“实力型”企业，因为不仅没有外债，而且还积累了9个亿的自有资金。在这次二期工程的扩建中，就没有资金上的压力。因此，规模的大小，并不能证明公司的优劣。大有大的难处，小有小的好处。譬如英国和法国的公司，在规模上都比不上美国，但他们却生存得很好。长安铃木虽然在产值和数量上比不过人家，但效益不错，生存上也过得比人家好。

　　“看来，你们首先关注的是生存问题？”

　　“的确”，姜抒农直言不讳地说：“我们只求一步一个脚印向前走，亏本的生意绝对不做，昙花一现的生意更不做。当然，对于未来我们也是充满信心的。”

　　“你们的信心来自于何处？”

　　“来自于长安铃木每一个员工对于这个公司的衷心爱戴。”

　　“是不是你们的福利待遇不错？”

　　“可以说是相当的不错。这几年，我们的老职工，房子换了一茬又一茬，有的都住到了花园里去了，住房的面积也是越来越大，还有不少员工买汽车。大家的收入提高了，生活了也改善了，对于公司也就更热爱了。房子和车子都是他们自己买，公司为了鼓励他们买自己产的车，还给他们提供了优惠的价格。由于职工们实实在在体验到公司对于他们的好处，所以他们才热爱这个公司，信任这个公司，觉得在这个公司里干有盼头。”

　　“能不能谈谈你们的销售体制？”

　　“哦，是这样，” 姜抒农介绍说：“公司里的销售科管几个大的区域，一个大区管几个省，每个省有四五个人。这几年，我们首先抓的就是销售网络的建设，逐步把散兵游勇们变成3S或4S专卖店，特别是帮助他们更新了销售理念和服务理念。由于市场的信息反聩越来越快，我们的管理职能和生产流程也与时俱进，只要是市场急需，我们可以在最多一周的时间内就把用户所需的产品生产出来。管理上也是一样，由于中日双方的人包括总经理都在一个大屋子里办公，有个什么事几个人站着一碰头就很快处理了，效率非常高，根本不需要层层打报告，即使是确实需要文字材料的，也可以事后补上。”

　　“听说你们在降低成本方面抓得也很好？”

　　“是的，成本方面也是如此，凡属不该用的钱绝对不用。应该说，长安铃木10年中创造了不少利润，钱是不缺的。但却大多用在了生产和新产品的开发上。我们直到现在连正规的办公室都没有，你所看到的办公室原来就是一个车间，然后把它吊个顶，就改成办公室了。我们这些老总也没有什么讲究，过去上下班或出去办事都是坐奥拓，现在生产羚羊，就换成了羚羊，而且用的都不是新车，都是些拿去做实验的剐了或碰了的车。不是我们买不起好车，而是我们不追求这些。”

　　姜抒农告诉我，在节约成本方面，他们几乎是绞尽了脑汁，否则他们的奥拓车都降到4万块钱以下了，仍能保留一定利润空间的事实就成了神话。平时，他们也十分注意一点一滴的节省，包括老总们出差，除了日方人员需要配翻译外，中方老总们都是提个包抬脚就走。“我们没有专车，也不配秘书，管理层队伍十分精干。”姜抒农颇为自豪地说。

　　难在转变观念 “最难的事是什么？”这是我向姜抒农提出的最后一个问题。

　　姜抒农说：“最难的事仍是观念的更新。”说到这儿，他举了个例子：“几年前，大多数经销商们都接受不了专卖店。在他们看来，卖车很简单，只要把车一卖，钱一收就行了，加上当时的车也好卖，没什么压力。这几年汽车行业发展一快，品牌一多，这才感觉到压力，但说服经销商接受专卖店的营销理念，仍然要费很大的气力。成都有个经销商，起初卖我们的奥拓车，一年也就是三四百台，后来却发展到一年销售七千多台车，原因就是他转变了观念，先搞专卖，后来又搞起4S店，只用了短短几年的功夫，就把自己做强做大了。抓住这个典型，我们组织经销商都去他那学习，让他现身说法。大家一看确实不错，专卖店这才慢慢发展起来。但也有个别的到现在都没搞专卖，关键就是观念问题。”

　　接下去，姜抒农还谈了他亲身经历的一件事，他说：“1995年，我们生产了第一批奥拓车，我去北京推销，先后找了七八个经销商，而且都是比较大的经销商，他们虽然对我很客气，却都拒绝销售奥拓，说我们的车个儿太小，档次也低，而北京人的要求很高，这样的车在这儿不好卖。我怎么恳求都没用，最后我说，我先放几台车在你们这儿，也不收你的钱，你卖得好就卖，卖不好，过些天我再开走。即使是这样，多数经销商仍然拒绝销售奥拓，最后只有一个经销商答应试试。现在的形势发展得太快，日新月异，竞争的对手也越来越多，有些事是一刻也不敢懈怠的。”他认为，解决这个矛盾最好的方法，就是不停地学习，不断地接受新生事物。

　　据姜抒农讲，根据长安铃木的发展计划，2007年以后，建设第二个长安铃木的项目将正式启动，届时，他们的产能将达到50万辆的规模。

　　“地点仍是在重庆吗？”我关心地问道。

　　姜抒农说：“地点具体在哪儿还在论证，从2006年起，我们就要着手考虑这个问题，到时候你就会知道新厂址究竟是在哪里了。”

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