搜狐汽车讯 日前，记者从一汽轿车销售有限公司市场部获悉，2004一汽轿车红旗营销工作年会将于2004年2月11日在长春国际会展中心举行。

　　2003年是一汽轿车成果丰硕的一年，在“非典”疫情影响及竞争环境加剧的市场环境下轿车人众志成城、突出重围，红旗和马自达品牌共销售51266辆，其中红旗27018辆，马自达24248辆，销售创下新纪录。一汽轿车成为2003年中国汽车市场当之无愧的“焦点”。

　　本次年会对于轿车人来说将是一次总结成功经验、继往开来的盛会，长春论剑、运筹帷幄2004年营销年会的召开必将成为一汽轿车飞速发展的春天。

　　一汽轿车销售有限公司总经理王殿明做了工作报告，主题是《携手共进 加强管理 完善体系 提升品牌》。全文如下：

　　第一部分 面临的形势

　　一、 外部经营环境分析：

　　2004年被许多业内人士称为中国汽车的"调整年"，一些直接指导中国今后车市发展的政策，如产业政策、消费政策都将相继出台。由于中国车市连续两年高速增长，无论是生产厂商、经销商还是消费者，都对2004年寄予了更多的热望和期许。随着新车型的不断涌现，价格不但持续走低，而且中国车市的"火药味"也更加浓烈。据统计，今年各大厂商将推出新车达50多款，竞争程度由此可见一斑。

　　1、总体经济环境：

　　政府将继续实行积极的财政政策， GDP发展速度仍将保持在8%左右。购买力持续增强，总体经济形势向好。

　　2、行业竞争态势：

　　轿车市场将继续快速增长，但不会象2003年那样井喷式的增长，将保持平稳增长的态势。轿车市场产销增长幅度将保持在30%左右，总量将达到250～280万辆。供大于求将导致竞争更加激烈，同时还会导致产能放空，价格持续下降。

　　3、消费政策环境：

　　消费环境将会不断改善。《汽车消费政策》的出台，进一步刺激私人轿车的消费。但消费贷款的限制，会对轿车销售产生一定消极的影响。汽车召回政策的实施，则会对服务需求较高的轿车市场形成一定的压力，服务营销将面临新的课题。

　　二、企业内部环境分析：

　　1、一汽轿车新基地的搬迁工作将全面展开，这是一个系统工作，将会对资源调配、物流仓储、终端销售产生许多不可预见的影响。

　　2、红旗品牌的产品平台仍将不会有根本性改变，将通过提升体系的整体策划能力、运控能力，以提高营销质量来拉动销售指标的完成；另一方面，又要面向未来红旗品牌的C301工程，需要我们加快网络整合的步伐，精干核心网络。

　　通过对内外部经营环境的分析可以预见：营销环境虽然总体向好，但市场竞争进一步加剧，尤其红旗面临的市场竞争形势更加严峻，激烈的竞争必然对体系能力及营销质量的要求日益增高。

　　第二部分：经营目标

　　经营指标　　项目　　　2004目标　　　销量（辆）

　　红旗　　　　25000

　　马自达　　　50000

　　合计　　　　75000

　　销售回款（亿元） 178

　　回款率　　　100%

　　产销率　　　红旗　　100%

　　　　　　　马自达　　100%

　　质量指标 SSI(销售满意度）　　红旗 778

　　马自达　　778 CSI(服务满意度) 　　红旗810

　　马自达　810

　　第三部分 指导思想

　　根据集团公司"三化"发展战略要求，不断深化"用户第一"理念，围绕轿股公司"3、2、4、7"的总体发展目标，以持续推进现代化营销体系建设为核心；加速创新、完善品牌经营模式；加速提升基础管理水平和整体经营质量；加速打造务实进取的营销团队；通过营销体系能力的整体提升，拉动年度销售指标的全面完成。

　　概括地讲就是："围绕一个核心，做到五个强化，实现三个提升，完成一个任务。"

　　第四部分 具体任务及举措

　　一个核心：持续深化"管理年"工程，加速推进现代化营销体系建设，为公司的长远发展奠定基础。

　　2004年，公司将年度工作的核心定义为体系建设，标志着公司的总体管理思想将由围绕任务指标抓管理的唯量管理方式，向围绕体系能力提升的科学管理方式进行转变。

　　红旗的销售、服务网络做为体系的重要组成部分，还存在着许多问题，归纳起来有以下几个方面：

　　1、 总体实力不强

　　2、 抵抗风险能力不强

　　3、 市场开拓能力不强

　　4、 营销管理水平不强

　　所以我们应该对体系进行CID分析（C：存在的问题，I：造成的危害，D：欲达成的状态）。通过分析找到我们在业务上、管理上以及市场开发、市场推广、营销质量等各方面存在的问题，确定要达到的预期目标，制定与一汽轿车相一致的战略和策略（战略和策略的制定要分近期、中期和远期）；在此基础上，梳理出核心业务，完善工作业务流程，找出管理点和控制点，完善我们的机构和体制，选择与之相适应的人力资源配备和培训路径，进而达到整个体系竞争能力的提升。

　　一汽轿车公司将根据整个体系建设的要求分三个层面进行体系的打造。一是确定我们在体系中的位置，确定核心业务流程，理清流程间及内部与外部流程之间的接口关系，将体系的主干搭建成型，将流程管理方式真正运作起来；二是形成若干分析管理模型、业务执行流程，使各项具体工作的开展有依据、有规范；三是对两大基本支撑体系（即人力资源平台、数字化信息管理平台）同步开发完善。

　　五个强化：

　　一、强化基础管理，完善、创新品牌经营的模式

　　（一）、完成三个基础管理平台建设

　　-- 针对体系基础管理薄弱的现状，重要的是从0和1做起。从一汽轿车公司本部到网员单位都要善于拆解0和1，扎扎实实地把一些最基础的工作做好，要导入项目管理及第三方咨询方式，初步建立起科学、完善的文件体系，即：要形成由先进的制度、流程、标准组成的，用以指导各方面工作的《营销管理执行手册》。网员单位要在一汽轿车制定的《管理手册》的基础上，结合自身实际，形成有自身特色的《执行手册》，将营销的各项工作纳入规范化管理的轨道。

　　-- 整合建立与"产品品牌、企业品牌双品牌建设和提升"模式相匹配的组织机构和人力资源支撑平台，转变传统职能管理的概念，围绕网络管理的实际需要，逐步调整网员单位和一汽轿车公司本部的组织机构和具体岗位，使组织架构平稳地向机构扁平化过渡，逐步建立起与现代化营销相适应的人力资源平台。

　　-- 网员单位要和一汽轿车公司本部一起，相互配合，同步开发、完善VE-I企业信息管理系统，打造功能完善、运行平稳的数字化管理平台。要解决现行系统运行存在的问题，全面打通服务、备品、储运的三大管理信息网络。

　　（二）建立目标（计划）管理模式

　　竺总强调："市场经济最讲计划"。计划是推动工作有目标、有策划、有控制进行的根本保障。为此一汽轿车公司将在2004年全面实施目标(计划)管理模式，网员单位也需要建立目标(计划)管理模式，使营销工作整体的运作始终处于受控状态，既便于管理重点的确定，也便于宏观调控内部各种资源，解决品牌管理中各种资源利用环节的矛盾。

　　二、强化网络建设，整合网络资源

　　目前红旗的营销网络仍存在着许多问题，如：

　　1、 网络布局仍不尽合理；

　　2、 网员单位经营质量仍处于较低水平；

　　3、 网员单位间的竞争呈不公平状态；

　　4、 网员单位的投资回报仍无法得到有效保证；

　　5、 销售满意度下降。

　　网络建设做为营销体系建设的重中之重，实际上是一汽轿车公司体系改革的一部分，它既属于外部调整的范畴，也是内部调整的基础。所以要在处理好三个关系的前提下，稳步推进红旗网络整合，解决目前营销网络存在的问题。

　　-- 网络整合与销售稳定的关系

　　红旗的网络建设要以确保网员投资回报为核心，以市场份额最大化为原则，加大整合的力度。一方面要集中优势资源，支持经销商做大做强；另一方面要避免经销商之间的内耗，改善市场环境，提高经销商的盈利水平，形成良性循环，保证销量目标的顺利完成。

　　-- 网络整合与服务质量的关系

　　对于目前红旗服务网络布局不尽合理，部分服务网员单位功能不健全、效益低、管理不到位的现状，要进行阶段性的整合，要在确保服务半径的覆盖率不下降的前提下，也要逐步缩减和整合，实现布局合理、网员单位盈利水平提高的目标。

　　-- 网络整合与品牌提升的关系

　　网络整合的目的，是支持经销商做大做强。随着盈利水平的提升，网员单位经营质量、市场开发和客户维护能力相应提升，从而达到提高用户满意度的目标，必然会促进品牌价值的同步提升。

　　三、强化整合营销意识，提升市场推广体系运作能力

　　一直以来，我们的工作重点放在厂家和商家之间。厂家通过产品、价格和商务政策等因素调动经销商的积极性，当然这是对的，经销商做为我们的合作伙伴，应该首先满足经销商的要求。但现代化营销不光要解决厂家和商家的关系问题，而最重要的是解决商家和用户之间的关系问题，要求我们必须把用户放在第一的位置上。所以，我们强调在3 S店的基础上贯彻销售业务的三个主流程：接待流程、试乘试驾流程和交车流程。这些看似非常简单的环节恰恰是我们薄弱的环节，是粗放式销售的表现，更是传统销售模式和现代化营销模式的区别。

　　（一）、在接待流程执行中，要重点实现两个方面的提高：

　　1、产品推介过程中要准确把握客户需求

　　2、做好潜在客户开发与维护工作

　　当前潜在客户开发与维护工作的重点是要做好下面几个基础信息统计分析表格。

　　(1)、要填好"展厅客户来店（电）登记表"。

　　(2)、要填好"来店客户统计表"。

　　(3)、要填好"有望客户确度状况表"。

　　(4)、要填好"客户管理卡"。

　　（二）、 在试乘试驾流程中重点则是：

　　1、要注意产品的差异性，红旗要以试乘为主，使客户充分体验到红旗的舒适、平稳、宽敞、大气和安全等优势。

　　2、要精心设计和准备试乘试驾过程，安排好每项工作的细节。

　　(三）、在交付流程中重点是做好二件事：

　　1、做好PDI检查，确保交付车辆的完好性。

　　2、交付前，对现实用户的驾驶培训要用心、细心，要形成用户主动为品牌传播口碑的效应。

　　从今年开始我们要把工作重点放在解决经销商与用户之间的关系上，这就要求经销商提高市场开发和推广的能力，改变唯销售而销售的方式，切实落实好厂家的各项要求，特别是《营销管理手册》的贯彻落实上，要在营销上下功夫，把精力集中到现实用户的维护和潜在用户的挖掘上，最终实现提高用户的满意度。

　　市场推广要注重内容、形式、效果的高度统一。市场调研、信息处理、分析的结果应成为经销商确定营销策略的依据。

　　四、强化财务运行监控，提升总体经营质量

　　-- 品牌经营要独立。许多网员单位都是多品牌经营，每个品牌都应该财务分开，独立运作，投入、收益清晰明了，便于发现经营中存在的问题，及时整改。2003年红旗轿车返利总额21083万元，平均返利水平4.88%，单车平均返利8010元。举例来说,一家年销售300辆车的经销商，返利总额超过240万元，这种收益应该是很可观的。但事实如何呢？据了解真正到达经销商手中的返利只有7000万元左右，仅占返利总额的三分之一，其余三分之二由于经销商的粗放式营销以价差的形式让给了用户，这既不是市场经济规律决定的，也并未体现"用户第一"的营销理念，而纯粹是基于传统落后的经营理念，粗放式经营，营销质量低下，营销团队素质差而造成的，其结果必然导致市场价格混乱，厂家信誉受损，经销商利润减少，用户产生抱怨，直接对品牌产生不利影响。

　　-- 要求各网员单位建立一整套科学严密、行之有效的财务控制体系，将公司内部的授权审批、全面预算管理、资源效能提升、财务风险防范以及财产保全等纳入公司控制，并最终为公司实现持续、正常、高效经营提供体系上的保障。

　　-- 实现三个职能转变，即由控制节点型向控制体系型转变；由预算分析考核型向预算控制支持型转变；由费用归集型向资源配置效能型转变。

　　-- 重点做好五项工作，即"打造控制平台、创建预测体系、建立价格模型、提升分析水平、强化决策支持"。

　　五、强化团队建设，加速拉动员工队伍素质提高

　　目前红旗网员单位的营销团队很不稳定，进出随意性很大，没有分工明确的销售顾问，个别单位一个人既负责红旗的销售，也负责其他品牌的销售，团队素质参差不齐，所以加速营销团队建设是当务之急，它是网络建设的基础。如果说网络是血脉，人才就是血脉中的每一个红细胞，为整个机体的正常活动提供支持和保障。

　　一汽轿车公司今年要加强对网员单位的培训工作，投入巨额资金，聘请国际知名的培训公司对销售和服务网员单位分别进行产品、营销技巧、网络管理和客户关系维护等方面的培训，争取实现网员单位营销人员素质质的飞跃。

　　各网员单位也要在一汽轿车公司培训的基础上，认真抓好自身的培训工作。一方面要组织一汽轿车公司培训过的人员将培训的内容对其他人员进行再培训，将资源利用最大化；另一方面要针对自身企业的实际需要，组织有自身特色的培训，提高团队总体素质，为企业的长远发展储备人才。

　　网员单位要为企业员工创建好的学习氛围，鼓励员工加强个人的学习，在学习中进步、在学习中创新、在学习中突破，努力提高自身的素质，为自己的职业生涯负责。各企业通过对员工的这种深层次关怀，提高团队的凝聚力。

　　实现三方面提升：

　　(一)、实现销售、服务满意度同步提升

　　-- 经销商必须要严格贯彻执行一汽轿车制定的《管理手册》，每个经销商都应当制定《销售满意度提升计划》，全面提高销售过程的质量管理和控制，形成有自身特色的顾问式销售流程。

　　-- 服务工作要以提升客户满意度和提高网员单位经济效益为出发点，通过落实《服务工作手册》和管理平台的建设，提升服务体系能力，实现打造双品牌的目标，即一汽轿车服务品牌和网员单位本企业的品牌。服务网员单位也要制定《服务满意度提升计划》，在一汽轿车服务品牌得到提升的同时，提升本企业在当地的知名度，打造本企业的品牌。

　　-- 所有网员单位要做好测量环节的工作，统计、分析潜在用户的数据，检查客户的流失情况，制定整改措施，改善工作质量，实现销售、服务满意度的同步提升。

　　(二)、实现品牌形象的提升

　　-- 树立品牌管理意识，形成品牌管理能力。在2003年国产轿车最有价值的评估中，红旗由上年的48.03亿元提升到52.48亿元，增幅为9.27%，仍居国产轿车品牌价值之首，但竞争对手和我们之间的差距也越来越近。品牌价值是用户认可的，而用户的认可又是经销商工作的体现。大家要围绕品牌的构成元素，把"国车风采"做为红旗品牌的核心价值，制定具有可操作性的《品牌提升计划》，不断增强红旗品牌的知名度、美誉度，实现品牌价值的增值。

　　-- 在品牌打造过程中，要有意识把"全心管家式服务"塑造成一汽轿车标志性的品牌元素，进一步提升"一汽轿车"的企业品牌形象。

　　-- 网员单位要注重打造自身企业的品牌，实现厂家、商家品牌的同步提升。

　　(三)、实现危机防控能力的提升

　　轿车市场的竞争趋于多元化、白热化，各网员单位要有意识的提升自身的抗风险能力，对诸如：市场竞争环境的变化、厂家经营战略和策略的调整、用户需求的变化、企业自身潜在风险等经营环境的变化，保持高度敏感，进行必要的预警和分析，根据不同的级别，制定规避风险的流程；对于可预见的风险，要提前制定《风险防范预案》，以实现危机防控能力的提升。

　　完成一个任务：确保红旗轿车2.5万辆年度销售指标的完成。

　　凡事预则立，不预则废，谋算是制胜的前提。2004年多变的市场环境及内部体制上的变化，对红旗的销售工作将形成冲击。一汽轿车公司本部将在正确分析自身优劣势的基础上，系统谋划出不同市场形态下，或内部出现重大机制变化时的各种应对预案，为销量指标的完成做好前期准备工作。

　　继续实施"两个重点突破"的营销战略。根据咨询公司的调研咨询结果，结合公司的实际情况，修整完善重点领域和重点区域开拓计划。

　　-- 要对红旗轿车的重点区域市场进行重新界定，根据区域市场的重要程度及市场容量，分为巩固类、进攻类、发展类、维持类、零投入五类市场，重点市场给予重点支持。在部分地区实现营销资源配给的最大化，争取保证重点区域市场的份额。

　　-- 根据主要目标城市2004年的准入标准，调整红旗出租车的定义，完成出租车专用设施一体化工作。加强出租车、包括系统大客户的售后跟踪服务工作，维护好特殊市场现实用户的口碑。要把握住广东、浙江、上海等地高档出租车更新的契机，争取扩大特殊领域的市场份额，实现增量。

　　纵观2004年的国内轿车市场，竞争之剧、压力之大不言而喻，尤其是对一汽轿车来讲，实施品牌经营这种新的经营模式，既面临着新的机遇，同时也必将面临更多的挑战，但我们这支饱经洗礼的队伍，必将战胜一切困难！我们坚信，我们有能力用自已的汗水和智慧撑起一片天空，通过完成现代化营销体系建设，达到全面完成2.5万辆的销售任务。

　　让我们共同为我们的愿景而全力以赴地奋斗!