目前的一汽左揽大众，右抱丰田，一度辉煌的红旗品牌越来越成疑问，但此时一汽却出人意料地要在2004年打一场红旗翻身仗。

　　目前，一汽轿车已经制定了一个5到10年的规划，其中红旗品牌也有长期流动的计划，红旗全新换代产品的研制也在秘密进行中。据一汽轿车总经理张磊透露，新产品将采取自主开发与国际合作相结合的方式，即自己开发一部分关键技术，同时采购一部分国际技术资源。

　　于此同时，总投资18 亿元的一汽轿车新基地也正在积极筹建中。新基地将以自主品牌产品为主，全部资金是由一汽轿车股份有限公司自投。

　　一汽轿车新基地占地面积为133万平方米。一期建设工程约为88万平方米，计划年产10万辆规模，最终实现30万辆的生产能力。新基地将设有总装、焊装、涂装、冲压四大工艺和科技研发中心。今年6月总装和焊装中心将投入使用，到2005年涂装和冲压也将投入使用。新基地除了生产一汽轿车已有的产品品种，还包括这些产品的变形产品和后续产品。所有产品都将实现共线生产。

　　张磊向记者强调：“虽然我们引入了马自达品牌，但无论什么都不能阻碍红旗这一民族品牌的发展。针对旗下的马自达6和红旗，我们实行了‘一体化经营、双品牌管理’的策略。”

　　今年年初，一汽轿车开始对全国的营销网络和渠道进行整合。红旗打响营销变革第一枪。根据一汽轿车销售公司的计划，2004年，红旗将强调“两个重点突破”。一是重点区域的突破，主要集中在华北、华东、东北三大区域；另一个重点领域，集中在广东、华南、浙江等区域。同时红旗还将把网络渗透到很多地区的出租车市场。

　　而一汽轿车旗下的另一个品牌马自达实施的是“3＋1”的市场策略——把马自达的重点销售区域将放在珠江三角洲、长江三角洲和京津唐地区、同时加上西部城市成都。

　　“根据我们的了解，目前深圳的出租车一个月至少上100多辆红旗车。现在已经有了2000、3000辆的红旗车。杭州的出租车，去年产能不足，没办法杭州只能销别的车。而在绍兴、宁波、义乌的出租车都开始大量使用红旗车。”一汽轿车销售有限公司总经理王殿明透露，“我们也不是在所有的城市都进入出租车市场，这一点和零售市场的策略不同。”

　　竞争能力差、资金实力不强，网络较脆弱一直困扰着一汽红旗。2002年，一汽轿车的经销商是182家，销量汽车为2万6千辆。2003年，一汽轿车销售公司将网络整合到了80多家，而销量竟然上升到了2万7千多辆。“我们进行了仔细分析，发现有2／3的车是靠1／3的网络卖出的，而2／3的网络只能卖出1／3的车。当然如果没有非典和8、9月工厂产能不足等原因，我们去年的销量完全可以超过3万辆。”王殿明对渠道整合后的效果甚是满意。

　　到2006年之前，一汽希望通过新建立的网络体系，承接未来红旗开发出的新产品。同时规定，马自达6在铺设网络时，如果在同等条件下对红旗品牌优先考虑。

　　王殿明称：“在整合过程中，我们有具体的标准。第一要看当地GDP的发展情况，二是看当地轿车的饱有辆。三是看当地同类轿车的饱有量。四是看当地竞争对手轿车的饱有量和它的网络布局。五是根据我们准备在这个区域拿到的市场份额，再决定是否建、建几家、由谁来建。”

　　“针对旗下的马自达6和红旗，一汽轿车制订了‘一体化经营、双品牌管理’的策略，我们还提出了“1531”的管理思路。”王殿明告诉记者。

　　王殿明的解释：“1是把整个营销体系的建设作为一个核心来抓。红旗传统的营销体系是把重点放在厂家和商家身上，通过产品价格、商务政策调动他们的积极性。而现在的重点则是商家和用户，主要以红旗的3S店为前沿阵地推行管理。

　　5是五个强化。即首先强化基础管理，完善创新品牌管理模式；二是强化网络整合。三是强化市场营销，提高市场推广力度。四是强化用户体系，在财务上提出三个转变，从财务的控制结点型向控制体系型转变，由财务的预算分析考核型向财务控制预算知识型转变，费用的归集型向资源的配置、优化型转变。五是强化团队意识。”

　　3是提高销售满意度和销售服务满意度；提升企业的品牌形象，特别是红旗的品牌价值从去年的42.6亿元增加到了今年的52.48亿元，人们对红旗品牌的期望使得企业紧迫感加强；三是提升企业的危机防范意识。

　　最后一个1是2004年销售目标到7万5千辆。其中马自达6是5万辆，红旗两万5千辆。”

　 “打造一个具有市场竞争能力的营销体系，是目前最重要的工作。”王殿明强调。（作者 冯青）