“我们的陆风产品供不应求，很多年没有过这样的卖车景象了。”这句听似应出自销售人员之口的话，却是江铃陆风汽车有限责任公司研发中心副主任曾应龙所说。在他看来，企业研发能力最终的体现，是产品在市场上的表现。

　　在江铃陆风汽车公司一间小会议室里，曾应龙向记者讲述了陆风的风雨研发路。

　　“自主是一个持续而渐进的过程，最能反映企业的能力。”

　　1998年SUV正在国际市场风行，江铃公司的决策层预感这阵风很快就会吹到中国。于是在这一年，江铃悄悄挂牌成立了具有独立企业法人资格的陆风研发中心，成为率先在国内策划生产SUV的机构。经过一年时间的市场调研、技术可行分析和财务分析后，江铃以1999年4月成立“11.8”项目组为标志，正式启动陆风研发项目。有趣的是，与江铃一样和日本五十铃合作造轻卡的重庆庆铃汽车公司，却在这一年以CKD方式率先将SUV推向市场，成为商用车企业中最早生产SUV的企业。难道江铃陆风起了个大早，要赶个晚集？

　　对此，曾应龙笑答：“非也，陆风走了一条与众不同的路子，那就是自主研发、自主品牌之路。”

　　曾应龙告诉记者，自主研发的过程虽然艰辛而漫长，但是我们获得了难能可贵的经验。开发其实是一个持续的渐进的过程，在这个过程中需要各方面的力量不断地跟进，这个过程能否坚持下来，最能反映一个企业的整体能力。陆风车是从两门开始的，但两门车只是为了彰显陆风这个自主品牌的品位，吸引更多人的眼球。两门之后我们迅速推出了四门车，然后是从软顶到硬顶，从4×2到4×4，从长轴到短轴，从柴油机到汽油机，从自然吸气到涡轮增压。开发的工作量和难度是循序渐进的，研发队伍水平的提高也是循序渐进的。如果走纯引进的路，可能推出第一个产品的速度很快，但后续产品的推出肯定不会像陆风这样快。

　　“有项目可做是件幸福的事情。高手必不可少，但是企业的凝聚力更加重要。”

　　当问到开发高手和开发团队哪个更重要时，曾应龙认为后者更重要。技术高手必不可少，他们的经验可以避免开发少走弯路，他们的技术能力可以攻克某些难关，缩短产品开发周期。但是，积极向上的团队精神和企业凝聚力更加重要。

　　那么，陆风开发团队的凝聚力从哪儿来呢？曾应龙认为凝聚力主要来源于产品在市场上的表现，而不是高薪待遇。尽管陆风研发中心的工资待遇在整个陆风公司是最高的，但与其他大城市比、与其他大的轿车企业比并不高。我们的凝聚力来自于对陆风品牌的信心，看到自己原创的东西得到了市场的认可，是一种真正的成就感。“对一个开发人员来讲，有项目可做是件幸福的事情。”曾应龙自豪地对记者说，“我们在开发过程中也借助外部力量，与国内大专院校和国内、外汽车设计公司密切合作。我们的人员参与到每个环节，在合作过程中提高自己的设计能力。现在，陆风要做一个发动机的匹配，几个月之内就可以完成。”

　　“好产品不会突如其来，更不是天上掉下的馅饼。”

　　曾应龙说，自主开发最大的难题除了人才，还有零部件配套的问题。由于江铃以前没有搞过乘用车，江铃全顺和皮卡的配套体系不能搬过来就用，重新建立配套体系的工作量非常巨大，有些特殊零部件很难满足陆风的技术性能要求。这样开发就具有较大的风险性。供应商的开发能力和质量保证能力，需要经历很长时间的验证。

　　据介绍，陆风研发采用了“项目负责制”，项目负责人采用招标或指定的方式。研发项目组是跨部门协调工作的平台，由市场部、研发中心、采购部、财务部等部门组成。整个项目在推进过程中采用国际流行的“同步工程”，即各个环节的工作进度同时展开，同步推进，极大地缩短了开发周期，减少了浪费。比如，市场部要参与开发的全过程，在开发之前，有专人将市场调研及分析信息带到研发中心，在开发过程中，市场部会站在用户的立场上对产品提出意见，客户满意的保留，不满意的就要改进。在产品上市以后，还要马上收集反馈信息，并且预测市场对该车可能出现的需求变化，对研发部门提出新的建议。即使出了半成品，如果认为该产品将来可能在市场不受欢迎，多半不会继续开发下去，哪怕已经投入了很多研发经费。

　　曾应龙深有感触地说：“好产品不会突如其来，更不是天上掉下的馅饼。”

　　从下面这组数字中我们可以感受到陆风自主开发之路的艰辛与扎实：1997年萌生想法，1998年成立研发中心，1999年成立项目组，2001年出样车，之后约40辆样车经过了3万公里强化路面的可靠性试验(相当于15万公里路试)；2002年上半年定点投放100多辆，12月8日正式投放市场，2003年产销3000多辆，2004年月销量接近1000辆。（刘小勇）