一个政府官员和一个职业经理人之间的距离有多远？一个年产不到3万辆的家族式企业和一个年汽车销量近8万辆的股份制公司之间的距离又有多长？在当今的中国汽车界，对这两段距离体会最深的，恐怕要算吉利控股和它的CEO徐刚了。

　　不到两年时间，吉利在汽车产销量稳步攀升的同时，在企业改制、资本运作上也频频出手，颇有斩获。曾经是浙江省最年轻的厅级干部的徐刚，也摆脱了人们头脑中“政府官员”的旧影子，确立了职业经理人的新形象。

　　4月6日，借徐刚入选2003年度中国汽车行业“全明星阵容”的机会，本报就职业经理人与企业共同成长的话题，与徐刚展开了一次对话。

　　中国汽车报：首先祝贺徐总入选2003年度中国汽车行业“全明星阵容”。今天距你到吉利走马上任的日子还不到两年，但吉利在这段时间的发展和变化却是业内外有目共睹的。回过头来总结一下，你认为自己到吉利后主要做了哪些工作？

　　徐刚：你记得很清楚，今天距我正式到吉利上班的日子，是两年差一个月。

　　前天，浙江大学的博士生创新论坛请我去做了个演讲，我也趁此机会把自己在这一年零11个月中所做的工作做了一个简单的总结回顾。主要有这么几方面的工作吧：

　　一是内部组织架构和股权结构的梳理。吉利最初给大家的印象是一个家族式企业。一段时间里，有关李书福家族纠纷的传言也对吉利汽车的企业形象和产品销售造成了一些负面影响。从长远看，股权不清最终必定束缚企业的发展。我上任后，首先是分清了李氏兄弟各自的产业，然后又把李书福名下的产业分为汽车和非汽车两大类，建立了母子公司的治理结构。汽车目前是吉利集团的主业，在整个集团去年51亿元的收入中，汽车占了48亿元。

　　二是明确了品牌发展规划。吉利汽车最缺什么？我认为最缺品牌。在3.29万～7.98万元的价格区间，吉利汽车有10多款车型。也就是说，平均每款车的价格差距只有三五千元。市场上甚至出现过豪情和美日打乱仗的情况。最近，我们正式规范了吉利汽车的品牌定位。在吉利汽车的母品牌下，目前有三个层次的子品牌：经济型车中，豪情是起步品牌，美日是主流品牌；华普是中级车品牌；美人豹属于时尚、个性化汽车品牌，不只是跑车，可能还会有城市SUV等车型。另外，我们还计划推出商务车或高档车品牌，主要特征是排量2.0升以上、车长4.6米以上。同时，我们把吉利汽车的母品牌的内涵正式定义为两个字：超值。

　　三是清晰的发展规划。吉利汽车已建立了四大生产基地和研发中心，技术和人员从哪里来、成本如何控制、各种产品在哪里生产的问题都已经很清晰了。按照规划，吉利汽车在3年内要做到60万辆的年产能。

　　四是解决人才、技术、资本三大问题。我们的人才策略是对外引进、凝聚，对内培训、提高，关键是让这两批人融合到一起。技术上，我们在坚持自主产权的基础上，全方位地与世界上的技术公司合作。而与国润的合作，则为吉利提供了连接资本市场的通道。吉利汽车谋求上市主要是出于三个方面的考虑：规范化运作、提高知名度和进行合理的融资。

　　中国汽车报：今年以来，吉利汽车的销售业绩如何？

　　徐刚：去年吉利汽车的销量接近8万辆，社会上的吉利汽车保有量达到19万辆。今年前三个月，吉利汽车销量已达到3万辆。我们今年的销售目标是16万辆，从目前情况看，完成十四五万辆的销量应该不成问题。

　　中国汽车报：记得你上任之初，社会上不仅对吉利的争论颇多，对你这个从政府官员摇身变成CEO的“空降兵”也颇多怀疑。甚至有人预言，你在吉利呆不长。两年过去了，你不仅坚持了下来，而且做出了成绩。你认为，你能一直坚持下来并取得成绩的主要原因是什么？

　　徐刚：首先是我赶上了一个非常好的发展时期。没有中国汽车市场近两年的井喷式发展，吉利这样一个民营汽车企业的日子要难过得多。第二是李书福董事长的理解和支持，给我创造了宽松的环境，让我有机会犯错也有机会做事。第三是吉利全体员工齐心协力、创新发展。

　　中国汽车报：那你怎样评价自己所起的作用呢？

　　徐刚：在吉利近两年的发展中，我只是起到推动作用的一分子。回过头来看，我当初进入吉利还有些准备不足。这两年，我做了许多事，也犯了许多错误。如果有现在的经验，我会做得更好。

　　刚刚上任的时候，我到广东市场做过一番调查。提到李书福，大家印象最深的是“反黑英雄”、人好胆子大。有一半人不知道吉利汽车，那一半知道吉利汽车的人对吉利车的印象就是便宜。据此，我发现了吉利汽车的一个不等式，董事长个人名气＞吉利集团的名气＞吉利汽车的名气＞吉利是一个值得信赖的汽车的名气＞愿意购买吉利汽车的比例。严格地讲，这样的不等式对企业的长期发展是不利的。

　　中国汽车报：在汽车界，李书福以敢说闻名，人送外号“汽车疯子”，而你给外界的印象却是不张扬，埋头苦干。因此有人评价你和李书福的组合是刚柔相济。你认为，你们在个性上的互补给吉利的管理带来了什么？

　　徐刚：人的性格是多方面的。李书福董事长也有很细心、人性化的一面。我到吉利后，也开除了不少人。总之，我们相处得非常融洽。

　　职业经理人和老板相处，关键是双方要有合理的定位和分工，要相互理解和支持。他请我来是运作企业的，我的责任就是按照他的理念和要求把企业打理好，不是做“二老板”。说得极端一点儿，如果有一天董事长决定不做汽车了，我除了向他说明我的意见外，就只能力争把吉利汽车卖个好价钱。

　　到今天，我和董事长仍然在一个办公室办公。对于他，是表明对我的充分信任；对于我，则是表明做事光明磊落。

　　当然，在职业经理人和老板的关系上，我和李书福应该是一个特例。因为此前，我们已经有了多年的友谊。

　　中国汽车报：从你到吉利后的所作所为看，你的思路非常清晰，就是协助老板把吉利逐渐从一个家族式企业改造成规范运作的现代企业。这也正是目前国内许多民营企业想做的事情。你认为在这个转变过程中，吉利有哪些教训可以提供给其他民营企业？

　　徐刚：对于民营企业，变家族管理为家族所有，聘请职业经理人实行规范化管理，是实现第二次腾飞的必由之路。这是我感触最深的一点。家族式企业有其自身优势，目前世界上也还有许多家族式企业。但家族式企业有两个最大的弊端，一是企业发展到一定规模后，容易因为兄弟、亲属之间经营理念的不同而分家，使企业永远做不大；二是企业高层都由家族人士把持，不利于外来人才的引进和凝聚。

　　第二点感触是，在家族式企业进行规范的股份制改造的过程中，阵痛一定要尽快过去。这要求当家人要有魄力，能高瞻远瞩，同时经理人要做好方案。目前在吉利股份的高层管理者中，已经没有其他李书福家族成员了。

　　三是要在保持民营企业机制灵活的前提下，提高决策的科学化。这是许多民营企业共同面临的问题。

　　第四是要尽快消除民营企业在发展过程中形成的历史性包袱和负面影响。