在中国汽车工业改革开放、合资合作近二十年的时间里，有不少合资企业已经将合资企业以及合资品牌的本土化做得非常出色，上海通用正是其中的佼佼者。作为合资企业的领导，上海通用公司总经理陈虹也谈到了他对自主品牌和自主开发的看法。

　　记 者：在最近关于自主开发和自主品牌的讨论中，有观点认为，合资企业没有作为。请您谈一下，像上海通用这样的合资企业是怎样对待自主开发的？能不能通过积累提升自己的开发能力？

　　陈 虹：中国现在已经成为汽车消费大国，但是中国现在还谈不上是汽车生产强国。像日本现在的本土生产能力是1000万辆，加上日本企业在海外的合资企业差不多要1300－1400万辆左右，这其中一个非常关键的问题就是自主开发能力。

　　如果要仔细分析的话，自主品牌和自主开发能力不完全是一回事。

　　作为汽车工业来讲，我们也是非常希望有自己的自主开发能力。根据通用汽车公司的估计，中国到2025年会超过美国，成为世界第一大汽车消费市场。我们也相信，到那个时候，在这个最重要的市场上，主流产品应该是由本土企业主导开发的。

　　现在要形成自我开发能力的难点是要形成有竞争力的自主开发。现在是市场经济，由市场竞争机制来决定资源配置。难点在于，你要有竞争力的自主开发。这对我们中国汽车工业来讲，不是说眨一眨眼睛就可以办到的事情，我们恐怕还是要有一段路要走。但是不能不动，不能不做，不迈出第一步是永远走不到那一步的。

　　在世界汽车工业全球化的背景下，我们搞自主开发，也不等于说样样事情自己做；你需要有这种能力来整合国际国内的资源。我们再三强调，我们要有这种整合能力，把别人的优势转化成自己的优势，能够在比较短的时间里面，形成有竞争力的自主开发。原来我们都是自主品牌，上海牌、红旗牌都是自主品牌，都有技术中心，但是现在在技术方面的变化日新月异，非常快，我们是不是能跟上这种变化的趋势？

　　上海通用汽车走的这条路就是充分利用泛亚，通过它来整合通用全球，以及包括通用以外的技术开发的优势，然后按照中国市场、中国用户的特定的要求，开发出完全符合中国市场的、针对中国用户的产品。上海通用是一个合资企业，但是它又是一个本土企业。所以我们始终认为，泛亚的开发能力也是自主开发能力。

　　我们也给泛亚设定了一个标准，到2007年达到澳大利亚霍顿公司的开发能力，能够开发出一辆整车。现在泛亚的工程师已经增加到606名，2007年会超过1000名。我们不能排斥充分利用国际上的这些优势资源，我们还是要把人家的优势结合进来。

　　举例说，去年年初君威正式上市，这款车是我们在原来车型的平台上针对中国市场推出的，根据中国的特点进行了换型。这款产品无论从我们的开发过程，到产品定位，都是在上海通用主导下，通过组织国外的设计联合进行的。

　　记 者：有观点提出，合资企业中也可以涌现我们自己的“本土品牌”，您对这个问题怎么看？

　　陈 虹：从品牌角度讲，像我们上海通用汽车的别克品牌，我们已经做了大量的工作，使它成为一个针对中国市场、有明显本地化特征的一个品牌。我们这个品牌的内涵，和在北美的通用的别克品牌相比已经有很大的变化了。我们这个品牌是针对中国市场的，根据我们的目标用户群体和他们的价值取向来确定的这个品牌内容，所以我们对别克系列产品都取了中文名字——君威、凯越、赛欧——它们都具备非常明确的价值取向和文化内涵，除了中国之外，这在通用产品的全球营销当中是没有的。

　　品牌不仅仅是一个名字，它有它的特征，它的特定的内涵，而且这些东西是要让消费者能够接受的。支撑这个品牌本土化的这些要素，实际上就是体现在企业整体的业务链每一个主要的环节。别克代表了安全、舒适、沉稳、动静合一。我们在把通用品牌拿进来，进行本土化设计改进的时候，就是瞄准这些趋向和要求的，在提供的服务上面也是达到了这个水平，在制造过程当中我们的质量也是符合这个品牌的要求。我们在零部件采购当中也是按照这样的要求。

　　对于合资公司来讲，我作为上海通用汽车的总经理，代表双方的利益。从我个人的角度来看，我认为别克这个品牌，我们也可以把它称作为是我们上海通用的品牌，这是毫无疑问的。这个品牌如果没有上海通用汽车这个载体的话，是很难支撑下去的。上海通用汽车的核心竞争力实际上是别克品牌在中国的强大支撑力。所以从一开始我们就把别克看作是我们自己的品牌，我们把这个品牌本身，和支撑这个品牌的整体竞争力，基本上都本土化了。如果我们都做不到这一点，消费者怎么做得到呢？

　　记 者：自主开发是一个系统工程，您认为除了企业的努力以外，还应该具备什么样的条件?

　　陈 虹：作为一个汽车企业，品牌跟自主开发也不完全是一回事。把品牌作为我们一个开发业务，有了品牌后，可以开发业务、扩大业务、获取利润，品牌是非常关键的工具。同时我们也把品牌作为和用户沟通的平台。所以，品牌无论是自主品牌也好，国际品牌也好，首先一条都要能够起到这个作用——能够开拓业务，能够获取利润，这个完全是要以市场为导向的。同时，这个品牌是需要一个体系竞争力来支撑的。我们公司自成立一开始，把别克这个品牌拿过来的同时，就把通用汽车公司内部的竞争力也一同移植过来。这个移植不是简单的拿过来，而是同我们本地化的优势相结合，形成新的优势。这个协调体系竞争力就是我刚才讲主要的环节，来支撑它的品牌。

　　从政府角度来讲，如果我们本地化的竞争形成了，对外的依赖度就会减少。你没有竞争力就是完全对外依赖，怎样能够形成真正本土化的竞争，扎根在中国本土？就是要在开发上投入加重，培养自己的开发能力，但是不能一步就实现。现在开发一个单一的平台的产品，投入至少需要十亿美金以上，现在我们这种单一企业的营销规模，实际上是很难承受的。开发出来成本高，卖给谁去呢，不能损害消费者。我们不是不做事情，我们正加大对开发的投入，希望能够逐步形成自己的开发团队，这是一个过程。产品开发也是我们体系竞争一个很重要的环节，我们不是说拿来就做，我们根据本地情况对产品进行改进。从赛欧开始就这样，包括老的别克新世纪，我们也做了改动，进行了600多项工程改进，但是大家都觉得改得不够。那么我们在君威上面就是大改了，君威的下一代车型，我们也逐步在做。我们既然做这个事情，头脑一定要很清楚，要知道怎么做。对消费者来讲，我们别克的品牌，实际上已经是一个本土化的东西了，别克品牌在北美这个细分市场是很窄的，现在我们从小车到中级车，到高级车都是用别克品牌，而且给它新的生命，给它注入了中国文化的内涵，把这个品牌全部本土化了。所以，对消费者来讲，它既是国际品牌，同时又是中国品牌，中国的车你在美国就是看不见。

　　从公众的角度来讲，中国的汽车工业搞了那么多年了，现在市场上有那么多车，为什么不搞自主品牌，在自我开发上面为什么不投入？这个问题问得也有道理。从消费者角度来讲，大家也希望我们国产的品牌能够快速地成长起来，另外一方面消费者的倾向是很明显的，他们买车的选择，明显就是偏向于国外的品牌，就是说世界的品牌。同样国内品牌的车子，价格估计是不贵，但对我们国内行业整体的竞争力，不管在制造、质量、还是开发上仍心有疑虑，这个也是很现实的，各有各的道理。

　　我们把注意力集中在怎么样打造我们自己的核心竞争力，希望通过我们自己的竞争力能够使中国汽车工业的市场竞争水平提高，能够达到国际水平。我们更关注的是怎么样能够形成我们整体竞争力，所以我一再讲，我们要快速培养自己世界级的眼光，创造性地整合国际国内的优势资源，以国际先进水平为标杆全力打造包括产品开发、制造体系、供应链、营销网络整体的核心竞争力。我是这么看这个问题的。我们这么大一个国家，在经济发展上跟外面没有关系，那是不现实的。从我们角度来讲，我们能够把我们本土的能力快速地培养起来，这个谁都拿不走，就是扎根在本土，就是对国家经济做出的贡献。（记者：但茹）