东京日产：坚持独立自主不走兼并之路

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东京日产：坚持独立自主不走兼并之路

AUTO.SOHU.COM 2004年05月07日00:21　日经BP社

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　　11位全球汽车业界顶级人物汇聚东京，就亚洲市场、品牌战略、技术战略--著名汽车厂商的顶级人物同坛论道，发表了主题演讲。美国公司披露亚洲战略、欧洲厂商畅谈品牌战略、日本企业坐论新时代国际战略。这11位高端人物的演讲具有相同的一点，那就是在剧烈变化的时代，高水平的技术是生存的必要条件。

　　快速成长的中国是世界各大公司瞩目的焦点，因为那里蕴藏着巨大的商机。但迟早中国也将成为竞争最为激烈的地区。要想在中国获得市场份额，解决环保问题、安全问题、以及驾驶的舒适性问题的高级技术将是左右成败的关键。日产汽车：坚持独立自主，不走兼并之路

　　卡洛斯·戈恩（CarlosGhosn）:日产汽车社长1954年生于巴西。1978年从法国高等矿业学校毕业后进入米其林公司。1989年出任米其林北美公司总裁。1996年进入雷诺公司后担任高级副总裁，负责研究部门等。1999年出任日产汽车首席运营官。2000年出任日产社长，2001年兼任首席执行官。2003年兼任共同会长。

　　日产汽车经过4年的改革面貌焕然一新，成为一家具有长远眼光、注重业绩的公司。这些变化我想用4项指标来说明。

　　首先是最重要的销售利润率这一指标。1999年度这一数字仅为1.4%。到2003年上半年已经提高到了11.3%。其次是汽车业务的有息负债额。在1999年3月底时高达2万亿500亿日元（约合人民币1570亿元），到2002年度几乎降为了零。第三项指标是资本收益率。1999年3月底时是1.3%，整个90年代也只有2.0%左右，但2002年度却达到了19.8%。预计2003年度结束时将会超过20%。由于这些良好的业绩，股票价格涨至原来的3倍多，市值也增至原来的5倍。与此同时，消费者对日产的购买欲望、日产汽车的品牌形象也有了大幅提升。

　　日产为何在上个世纪90年代难以取得这样的业绩呢？就是因为当时企业受到了短期思想的束缚。当时关注的只是竞争对手而不是客户，长远规划以及每个职员的目标都不存在。

　　1999年推出的“日产复兴计划（NRP）”是日产发展道路的一个里程碑。该计划最初被误解为单纯的削减成本，实际上是一项提高产品与品牌竞争力、使公司走上复兴之路的计划。

　　当然日产对成本也进行了削减，并将其作为资金进行了多项大规模投资。如进军日本国内轻型车市场；推陈出新，两年间投放了9款新车型。并在随后的经营计划中提出了3年上市28款新车的计划。

　　与此同时，日产为进军新市场而进行了大笔投资。比如投资360亿日元（约合人民币27亿元），首次在巴西生产日产品牌的汽车。在美国密西西比州坎顿镇（Canton）兴建新厂，开辟了全尺寸卡车与SUV（多功能运动车）市场。在中国与东风汽车对半投资成立了合资公司。东风汽车是中国三大汽车厂家之一。这些投资是还在许多人都认为“日产没有前途”的情况下推进的。

　　改革，获得职员的理解是非常重要的。因为推动改革的只能是公司职员。按照这一宗旨，我们成立了汇集各部门成员的交叉职能小组，为实现盈利出主意想办法。

　　我们禁止职员将外部因素作为业绩低迷的借口。所谓外部因素是指汇率变化、竞争激烈等依靠自身力量难以控制的东西。相反，只分析评判依靠自己的力量可以处理解决的东西。具体内容包括：能否满足客户需求、是否有利于加强品牌、是否努力获取最大利益等。

　　分析一下现状，我认为日产还存在很多问题。尽管如此，日产重新赢得了顾客的信任则是事实，而且这种信任大大超过了老日产的水准。如果日产能够进入一个可持续发展的阶段，所有的投资者都将获得价值的回报。问答：如何处理与雷诺的关系（提问者为美国汽车行业资深记者MaryannN.Keller）问：雷诺与日产两家公司的关系今后将如何发展下去？答：经常能听到“两家公司今后会不会合并”的说法，答案是否定的。请相信雷诺与日产的关系5年甚至10年后也不会改变。具体合作以零部件联合采购、汽车底盘、技术共享为中心来开展。在此基础上，避免出现部门重复，不断提高业绩。问：汽车产业界曾经出现了收购热潮。但是收购后的企业除了在零部件采购与联合开发方面进展顺利外，在经营方面却鲜有成功之例。雷诺不打算100%地收购日产是基于什么样的考虑呢？答：非常简单。如果不尊重相互独立性，就难以激发职员的积极主动性。缺乏积极主动性就不可能增强业绩。

　　1999年，我首先从重新构筑日产品牌着手。当时并没有要求大家都要像雷诺那样去做。只讲了“要用与雷诺完全不同的方式来做”。日产的决定全都是东京本部做出的。尽管非常简单，但企业的独立性是最为重要的。问：请谈一下在中国的投资。不仅已经有人指出中国正处于供大于求的局面，而且中国还有其自身的风险。例如，在中国即便能设立合资公司，但所有权最大却限制在50%，而且中国政府对汽车产业的规定与政策也有很大的流动性。你不觉得投资风险很高吗？答：生产过剩当然是危险的。但我想这并不是很迫切的问题。实际上全球几乎所有地区都处于生产能力超过市场需求的问题。所以我并不认为中国在这个问题上更加突出。

　　目前进入中国市场的代价是所有权限制在50%。但中国正逐步走向汽车时代，在市场开放形势下，维持50%的上限是不利于发展的。我认为从长远来看，这一规则肯定是要加以修改的。问：在美国，日产为打入全尺寸皮卡市场而设立了新工厂。美国厂家在这一市场上有很大优势，日资厂商也曾对进入这一市场再三踌躇（）。去摸美国厂家的老虎尾巴，会不会有政治压力的风险呢？答：美国皮卡市场每年有200万辆的需求，是美国市场上最大的部门之一，利润也很丰厚。尽管如此，分析一下竞争对手的产品阵容，就会发现仍有顾客需求得不到满足。而且由于其他公司尚未涉足，所以我们就决定进入这一市场。

　　既然进入了市场，就必须考虑我们的产品是否对路，新工厂能否如期投产，所有新产品能否如期投放市场等问题。

　　这些计划最终能否实现，取决于是否有一群抱着既定目标、甘冒风险去完成这一难题的人。我坚信日产内有这样的人才，并把全部赌注压到他们身上。收益名列业界前茅，日本市场尚不如意

　　日产在2001年制订了中期计划。这个计划包含3项经营指标。

　　180的“1”表示2004年度的总销售量要比2001年度增加100万辆；第2个数字“8”表示要实现8%这一汽车产业界最高水准的营业利润率；最后一个数字“0”指有息负债降为零。

　　营业利润率8%与有息负债降为零这2项指标都已经实现。戈恩社长在此次演讲中也将其作为日产已经翻身的证据首先做了介绍。

　　剩下的目标就是如何增销100万辆了。为实现这一目标，日产计划在3年内投放28个车种。但到计划过去一半时间的2003年9月份，离增加100万辆还有60万辆的差距。

　　目前日产在北美、欧洲市场上的销售数量正稳步增长。今年12月还将向北美市场投放全尺寸皮卡“TITAN”。海外业务的销售量还有望取得进一步增长。

　　与此同时，日产在日本国内的销售却是一块心病。尽管投放了新车，但销售数量却没有达到预期的效果。“销售部门没有发挥应有的实力。直到现在还经常收到客户对销售店的服务不满意的邮件。为客户服务是我们的本职工作，没有什么会比阅读这些邮件更牵扯精力了”，戈恩社长的不满之情溢于言表。

　　经销商却希望“进一步充实促售经费”。但戈恩社长并没有降低门槛的打算：“通过削减经营利润、增加促销费用也许能够实现100万辆的目标，但这只是一个数字游戏”。甚至还考虑整合业绩差的销售店，使销售体制更加高效灵活。

　　在海外业务顺利增长的支撑下，日产的综合销售数量在不断创造新的记录，但距离最终目标尚有很大差距。因此，实现目标的关键取决于日产在日本国内的销售。相关报道东京汽车峰会2003相关报道其他报道