戴姆勒-克莱斯勒:“品牌圣经”决定命运

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戴姆勒-克莱斯勒:“品牌圣经”决定命运

AUTO.SOHU.COM 2004年05月21日00:20　日经BP社

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　　【日经BP社报道】德国戴姆勒·奔驰于1998年11月与美国克莱斯勒合并，揭开了历史新的一页。从那以来已经过去了5年，由于受“9.11”恐怖袭击事件以及伊拉克战争的影响，市场环境也未必算得上良好。尽管如此，我们制定的战略却没什么问题。相反还证明比其他公司更加成功。

　　戴姆勒克莱斯勒制订的战略有4大支柱：（1）开展全球性业务；（2）独具魅力的品牌结构；（3）强大的产品阵容；（4）技术上保持领先。

　　戴姆勒克莱斯勒公司董事长，梅赛德斯轿车部门主管:JurgenHubberrt1939年7月出生。1965年从斯图加特大学毕业后进入戴姆勒·奔驰公司。曾在辛德芬根工厂负责生产管理。1973年任该工厂生产技术部长。1989年开始以梅赛德斯·奔驰董事长的身份负责轿车部门。1997年就任戴姆勒·奔驰董事长，统管梅赛德斯轿车部门业务。

　　我想对这4大支柱稍做一下解释。2002年度的销售额为1496亿欧元（约20万亿日元）。从地区分类来看，欧洲与NAFTA（北美自由贸易区）地区基本持平，亚洲及其他地区仍处于销售下降局面。因此，我们与三菱汽车工业、韩国现代汽车结成了战略伙伴。在卡车部门与三菱扶桑组建了合资企业，业务开展得非常顺利。在轿车部门，三菱汽车也决定与“克莱斯勒”、“Smart”实现底盘共用。同时还与三菱汽车、韩国现代汽车联合进行引擎的开发工作。我们希望通过这些措施来增强成本竞争力，提升在亚洲地区的地位。当前的目标是将在亚洲地区的销售额提升到整个销售额的25%左右。第2大支柱就是品牌。坦率地讲，销售额能否增长最终取决于品牌管理水平。我们拥有以最高级车“迈巴赫”为代表，包括豪华车“梅赛德斯·奔驰”、“吉普”以及量产车市场上的“克莱斯勒”、“三菱”、“现代”等品牌。为管理这些车型，必须明确每个品牌的特征。我们在合并后所做的第一件事就是制定梅赛德斯、克莱斯勒的品牌指南。对品牌应具备的特色与形象，以及作为后盾的技术、价格设定、目标市场、客户层次都做出了规定。这一指南在内部被称为“品牌圣经”，在商品开发、开拓市场、销售等各种方面都非常重视这一点。第3大支柱是“强大的产品阵容”。要在全球各个市场上拥有从小型车到高级车各种级别的产品。即使是当前阶段，我们也在几乎所有级别上都拥有拳头产品。但我们并未就此满足，克莱斯勒将在明年推出9款车型，梅赛德斯将在今后3年内投放25个车型。第4大支柱是技术。目标是“一直保持领先地位”。例如，无论是全世界哪个国家的安全标准，梅赛德斯·奔驰都能高标准地实现。我想这是其他公司所难以达到的。在业界是无可争议的第一。在动力系统方面，目前正积极开发将燃料电池与电力以及汽油结合在一起的混合动力引擎，以及针对欧洲的新型柴油引擎。这些技术基本上都属于集团独自拥有，可以说将来也会因此而占据有利地位。尽管美国、欧洲、日本这3大市场已经非常成熟，但全球汽车市场仍在不断扩大。预计中南美、东欧、亚洲、非洲以及中国的市场需求增长速度都将高出GDP的增长率。特别是中国，到2015年甚至会出现2亿2000万这么一个庞大的有车一族。但今后并非仅仅靠追求规模就能取得成功。10家集团已经占据了轿车市场的93%。因此单纯追求规模很难获得成功。欧洲人在上个世纪90年代初就已经明白了这个教训。当时的经营阵营追求规模，不断地进行联合与并购。但最终推动增长的原动力却是“创新”而不是规模。例如，我们在提高汽车安全标准方面做出了应用的努力，企业也因此取得了发展。各公司在下一代动力系统方面展开了激烈竞争，其目的也完全是为了下一步的增长。基于这一战略思想，我们将从明年开始展开销售攻势。梅赛德斯·奔驰部门将上市新的型号，计划销售140万辆奔驰车。希望冀此进一步巩固我们当前的位置。问答：合并效果即将显现（提问者为白水德彦）问：目前克莱斯勒部门正面临着严峻的局面。是不是该重新审视有关业务呢？答：不，我认为合并是正确的。克莱斯勒所处的市场环境非常严峻，陷入了苦战。但新的经营阵营正在重建克莱斯勒部门，将从明年开始展开商品攻势。明年将投放9个新的车种。如果看到这些型号，就会发现它们已成为比原来更豪华、更富有个性的适合美国人习惯的品牌。问：宝马曾经只留下一个“MINI”，将其他业务全部出售，你们是否有必要进行这样的重建而只保留吉普这一个品牌呢？答：我们完全不会考虑减少品牌的问题。客户的要求是多种多样的，因此需要有多种品牌。我们要集中各种品牌、产品，将其中适合用户的产品提供给用户。这就是我们的战略。问：请谈一谈中国。有人认为中国市场已经陷入了生产过剩状态。答：从中期发展来看，中国将成为一个容量为1500万辆的市场。与美国市场相当，因此对各公司来说是一个机会。正因为如此，全球各厂家都在积极进入。但中国的经济高速增长已告一段落，近期内也许会出现生产过剩的危险。如果这种情况发生的话，各公司的收益率会不可避免地恶化。同时还要对中国的汽车化进程能否健康发展做深入思考。即便是解决了交通基础设施这一首要问题，在现阶段仍有大量不可预测的因素。因此，我们正稳步推进在中国的业务。尽管与其他公司相比行动有所迟缓，但相对于低质量的快速发展，我们希望通过牢固的战略伙伴来取得长久的发展。旁白：新车销售决定集团命运

　　当1998年5月宣布欧洲与美国两大企业合并时，曾被誉为是“最理想的结合”。可以盘踞欧洲、北美这2大市场，并汇聚从量产车到豪华车、商用车的各种车型。

　　但这种组合却对经营造成了负面影响。企业文化、经营方式完全不同，两家公司的经营阶层难以保持同一步调，混乱局面一直持续了很长时间。结果尽管对克莱斯勒经营阵容进行了大清洗，局面暂时保持了稳定，但由于该部门持续低迷，不得不再次进行人员裁减、关闭工厂等改革。

　　造成这一结果的最大原因就是将重建作为最优先课题，对新车开发等投资得过于迟缓。形成了经营良好的梅赛德斯·奔驰部门要不停地为克莱斯勒部门弥补亏损的局面。

　　但在北美市场上，由于丰田汽车的豪华品牌“凌志”人气高涨等引发了豪华车领域的激烈竞争。奔驰也变得自身难保了。而旗下的三菱汽车岂止是复苏困难，简直可以说一筹莫展。去年在北美出现了约500亿日元的汽车信贷坏帐，2003年9月出现了亏损。结果导致戴姆勒·克莱斯勒面临手头资金捉襟见肘的局面。

　　尽管如此，从明年开始的新车攻势成了人们关注的焦点。特别是克莱斯勒部门将要推出升级换代的新款豪华车，这是由集团企业联合开发的成果，将成为检验合并成败的标志。如果业务收益仍得不到改善的话，很可能导致不得不修改品牌战略路线的后果。相关报道东京汽车峰会2003相关报道其他报道