（引言）汽车行业是一个资金密集、技术密集型企业，面对动辄几十亿的投资，个人的分量和浮沉太小了，算不上什么。风神创业员工‘集体降半级’，是在为中日汽车事业几十年的落后，为后继车型的稀缺付出个人的代价，‘非战之罪也’。我们要引入这么多资金、这么多车型，人家进来了当然要有话语权，这是客观的现实，但我们本人无愧于心。（任勇）

　　假以时日，未来的东风日产将建成一座壮丽辉煌的大厦。到那时人们会记起这座气势恢宏的大厦是坐落在一个名叫“风神汽车”的强固地基之上——在这个不为人知的地基之中，浇筑了一代风神人的激情、拚搏和燃情岁月。他们的故事就是原风神汽车公司总经理、东风有限乘用车公司副总经理任勇和“任勇们”的故事。

　　上周完成的东风日产15万台产能新厂房的扩能施工，历时两年，是前风神汽车总经理、现东风有限乘用车公司副总经理任勇奠基跨越了风神汽车和东风日产两个时代的重大工程。正如东风公司总经理苗圩在新厂房盛大竣工投产仪式上所说“它凝聚着风神和东风日产新公司员工心血和奋斗”。

　　在记者招待会上，当深圳特区报记者报记者提问：“本次厂房扩能15万仅花费了18亿人民币，而10年前同属东风集团的神龙项目基建投产，10万的产能花了90亿人民币，考察到10年的货币购买比值差异，几乎这次扩建只花费了原来1／9的价格。请问这个精简高效的投资是如何达成的？”时，任勇把问题交给了日方高管回答，其低调谦和的态度赢得了与会记者们的理解和敬重。

　　投产式后，对媒体进行个别专访的约请，任勇因工作繁忙一再推却。直到任勇参加ＥＭＢＡ高级工商管理培训的休课期间，记者才完成了本次专访。

　　“百战归来再读书”

　　在任勇上课的学习地点，记者疑惑地询问任勇：在风神汽车完成了系列经典的收购兼并，管理着东风日产乘用车公司，你完全应该在ＥＭＢＡ讲坛上做客席教授，在这里读书，会不会觉得太浅？任勇笑言：放了几年的电，现在有时间充充电，我乐在其中。我挺喜欢读书，弗里德曼的《经济学原理》就是在华南工作之后抽空看完的，看了这些，才知道国家经济政策的参照系是什么。

　　任勇认为：对于关注宏观的战略布局的领导者，读书和学习非常重要；相反，对于中小企业、民营企业负责人，把人际关系资源最大化、把目标凝聚到“下一单在哪里”很重要，读书多了有时反是阻碍。“但我投身到风神之后，上上下下工作是一种拚命状态，我很长时间没有系统学习了。现在，东风日产渐渐上了轨道，二期厂房完工，我终于可以用学习、充电来犒劳犒劳自己了。ＥＭＢＡ是完整的大型企业欧美式管理系统，我过去有些实践经验，现在边上课，边整理、体会工作实际中问题，百战归来再读书，和大学时代读书感受、理解、体会完全不同。”

　　对于任勇奠基的新厂房创造出的惊人投资产出比，任勇坦陈花都的厂房没有包括发动机厂的造价和花都区政府提供了低廉的土地资源，但现在的造价比日产的预算要节俭出很多。由于这个业绩是在风神—日产跨管辖的时间段完成的，对此，记者深感殊为不易。记者发问：在基建施工时，中方管理人员都知道未来东风日产合作成立后日方会派驻大批主导管理人员，工作情绪难免会有揣测和起伏，在这样的前景下花钱何以如此节省？任勇质朴地回答：因为我们大家对风神是有情结的。风神是我们一步一步干下来的，无论未来是谁主政，我们都不能忍受它做坏了、做黄了。据了解，在任勇主持下，扩建工程贯彻了最缜密的工程招标程序，曾有中方两个部门主管因标书放在桌上被其他投标方看到而遭降职。

　　风神情结：从2300万到45亿

　　任勇是最早一批到广东创业的东风人。随着改革开放的不断深入，东风已不能满足十堰、襄樊的地域局限而把未来锁定改革开放最前沿、经济增速最快的珠江三角洲。东风在惠州成立了南方事业部，全方位负责位于惠州、广州、深圳等地企业的建设和发展，努力争取开辟轿车生产阵地。按照东风公司决策，在深圳启动由国家经贸委批准的2升级轿车项目，谋求快速的事业发展。

　　任勇首先必须面对的是资金问题。汽车是资金和技术高度密集型企业，国内具有一定规模的汽车企业其投资都在100亿以上。风神没有也不可能有这样的奢望和待遇——其时东风也与全国很多大型国企一样，背负着沉重的包袱，面临着严重的困难。东风竭其所能承诺南方轿车项目的支持只有2300万元，建立之初，风神仅从国外订购一套车身模具就需要8000万以上，何况汽车产销需要巨量流动资金。任勇的专业是财务，在东风总部，后来到南方，他主要负责财务方面的工作，以其熟练的业务能力、良好的人品和信誉在惠州、深圳银行圈内颇有口碑。经过大量的说服，尽管银行对风神到底能走多远忐忑不安，任勇获得资金的支持。

　　2000年3月，风神成立。任勇率领他的团队殚精竭虑投入到风神的创建之中；4月，首辆风神轿车在襄樊工厂下线；8月，公司实现小批量生产；9月，第一批风神专营店建成。由于产品定位准确，营销造势到位，尽管市场对风神品牌尚不了解，风神仍然实现了2500多辆的销售，取得良好的开端。凭籍超前的市场意识、顽强的开拓精神、出色的经营能力，任勇和他的团队在开业第一年就取得了“当年成立，当年出车，当年销售，当年赢利5500万元”的业绩。第一年的良好表现鼓舞了士气，站稳了脚跟，为第二年的目标做好了充分准备，同时也给敢于进行风险投资、具有前瞻胆略的银行带来了信心和回报。

　　仅仅三年，风神交出了令人难以置信的答卷。销售从2000年的不足3000辆达到2003年6．5万辆；产能从不足1．5万辆能力攀升到6．5万辆；通过收购重组即将破产的广州京安云豹汽车建立风神花都工厂、整合东风襄樊轻型客车厂组建风神襄樊工厂使资产规模从起步时的注册资金1．3亿，发展到总资产60．5亿，净资产45．4亿、年销售收入过百亿、利润超二十亿；产品从日产蓝鸟改型版风神Ｉ号、ＩＩ号、ＩＩＩ号到2003年日产阳光轿车面市，一年向市场投放一款，至今仍畅销不衰；2000年，风神当年成立，当年赢利，2001年，年产销净增长率、效益增长率执全国牛耳，2002年，2升级轿车月销量全国第一，并实现年底零库存。2003年，一座15万辆规模的现代化新工厂在广州花都崛起。

　　精妙财技 收购经典

　　任勇何以“无油启动”风神项目？由于资金瓶颈，风神起步时没有属于自己的工厂，产品要依靠委托加工，这是任勇面临的首要难题。

　　接受风神委托加工产品的有两个工厂，位于广州花都的广州京安云豹汽车有限公司和位于湖北襄樊的东风轻型客车厂。东风轻型客车厂属于东风汽车公司，后来转制为风神襄樊汽车有限公司，顺理成章地纳入风神麾下。而云豹公司之成为风神工厂的过程却充满了荆棘和坎坷，但也又一次展示了任勇的精妙财技。

　　云豹公司在受托加工风神轿车时，由于自身债务和逃税等历史原因，已严重资不抵债。其时云豹公司总经理正受公安部门通缉，出走海外；部分高管人员或出逃或双规，员工朝不保夕，纷纷另寻他就，公司处在破产边缘。但云豹公司毕竟建厂8年，拥有生产轿车必须的4大工艺、近十五亿资产规模和170万平方米可资利用的土地。任勇研判，经过合理整治，云豹的资产和土地将会成为风神赖以立足和发展的良好生产阵地。但同时也必须面对当时的混乱管理、涣散人心和高达23亿之巨的债务和欠税。经过精心的分析和筹谋，风神决定对云豹实施收购和重组。

　　从2000年底到2002年7月，任勇在公司董事会的信任和支持下，采取一系列非常措施，整治云豹，实施重组。风神陈斌波等具体经办人通过授权代管（由云豹公司股东授权东风公司派员对云豹的经营运作进行管理，逐步查清债务，稳定员工队伍，保证正常生产），间接控股（通过云豹股东股权转让，使东风公司成为云豹最大股东，实现对云豹的控制）、收购债权（以债权的一定比例用现金收购云豹部分债权，使风神成为云豹最大债权人）、申请破产（风神以云豹最大债权人身份向法院提交破产申请，目的在于充分显现云豹所有隐性债务）、达成债权人和解从而终止破产程序（通过合理比例的偿债承诺与其他债权人达成和解，从而终止法院破产程序，以实现风神最终保住云豹的目的）等一系列充满风险、惊心动魄的巧妙运筹，成功实现了既避免由于债务不明而使收购背上难以解脱的沉重包袱，也避免由于云豹真正破产而使风神失去宝贵阵地的可能。最终，风神公司以近6亿资金偿清云豹近23亿元的债务，对云豹其他债权人给予圆满交待，同时把云豹收于帐下，成为今天向15万、30万辆产能攀登的花都生产阵地。由任勇指挥运作的这一欲擒故纵、为避免破产而实施破产的著名案例，深受业界赞叹，被法律界人士称之为“中国汽车工业的收购经典”。

　　小鸡下大蛋 小鸡多下蛋

　　任勇深知，日产老款蓝鸟辉煌不再，在中国汽车工业尚不具备轿车开发能力，风神得不到最新车型的情况下，任勇决心改造蓝鸟，在中国市场为中国人量身打造适应中国人审美和实用理念的轿车。通过日以继夜的开发外形和内饰都更容易为中国市场接受的蓝鸟改型版（风神ＩＩ号）一经上市大获成功。风神ＩＩ号2001年5月19日投放市场，至月底仅十余天，收到有效订单10927张。这令届时只有不足2000辆月生产能力的风神既惊喜又措手不及——产品定位和产品创新成就了风神第一款改型车的佳绩。

　　一年后，更加优雅、更加引人注目的蓝鸟改型车（风神ＩＩＩ号）上市更为受宠，业绩骄人，直至今日还在市场上占有重要一席。2003年6月上市的ＮＩＳＳＡＮ阳光轿车，也已不是日产原版，经过风神称为“差异化”的为国人量体裁衣的产品改造，阳光轿车自上市开始就为市场带来了明媚“阳光”。是风神独辟蹊径的产品开发理念使得“老蓝鸟”和“老阳光”焕发了青春。

　　在产品如何迎合市场这一问题上，任勇从来一丝不苟。风神ＩＩ号上市时为深色内饰，其后他了解到，更多的客户喜欢浅色内饰，而且综观市场，豪华轿车均为浅色内饰。即使当时面对滚滚而来的订单，任勇仍顶住一些人“如此旺销，不如待淡销时再改”的劝阻，毅然启动“浅内饰”改造工程。仅两个月，“浅内饰”上市，迎来又一波旺销又一波好评。

　　但是，风神ＩＩ号的良好市场表现将风神的产能不足暴露无疑。客户对提车的等待不及转购他款轿车使尽快提升产能成为风神的重要任务。提升产能的途径无非是新建工厂或改造现有能力。前者远水难解近渴。于是，抓紧对花都、襄樊两地工厂实施改造便成为唯一选择。但在改造产能的同时，如何有效把握投资和产出比？通过深谙理财之术的任勇巧妙运筹，2002年7月，风神仅投资6000万元相继完成花都和襄樊两工厂的产能改造，花都工厂的产能由5000辆提升到40000辆，襄樊工厂则由9000辆提升到25000辆，而且还为两工厂各购进一条产品检测线，使产品的出厂质量得到最大限度的保证。产能改造后两工厂日增效益270万元，收回全部投资仅需22天。

　　公道自在人心

　　在激情创业的风神时代，执掌南方事业部的东风副总周文杰被称为战略专家、谈判专家，但任勇则是实干家和操盘手，两者的高度默契和互神形成巨大的动能。记者曾亲眼目睹表达条理、思维慎密的任勇在下达销售任务、与全国经销商一起喝酒盟誓时挽起袖子、把领带塞进衬衣、嗓门粗放、豪气与平日判若两人。记者问：哪一种性格是你的本色？任勇笑言那是经销商年会，你若参加年底表彰会看到更“闹”的。创业时代需要激情，需要梦想，但企业做大和规范化以后需要条理和程序，所以，日产的进驻、日产管理经验的导入是好事，也许有的地方和环节可能早了一点、但从总体上来看，企业未来的发展需要这种理性。

　　任勇对日产进入达观的陈述，让记者看到一个中国汽车人坦然博大的襟怀。在不久前专访东风公司总经理苗圩时，苗圩动情地说：为改革、为大局不惜做出个人牺牲，东风公司一直有这个传统，原风神汽车公司干得太好了，太尽职拼搏了，为东风集团做出了巨大的财务贡献，把日产公司都吸引到了中国。但这个好的结果是什么呢？合资后日产进驻，风神团队许多权限都被接手了，但他们还是一样努力、出色、拼搏。这就是我们东风的团队和骄傲，也是“东风有限”的团队和骄傲。我想日产也会非常尊重这样的合作伙伴。

　　而任勇对此的态度现在已很释然。他认为：汽车行业是一个资金密集、技术密集型企业，面对动辄几十亿的投资，个人的分量和浮沉太小了，算不上什么。“我们风神创业员工‘集体降半级’，是在为中日汽车事业几十年的落后，为后继车型的稀缺付出个人的代价，‘非战之罪也’。我们要引入这么多资金、这么多车型，人家进来了当然要有话语权，这是客观的现实，但我们本人无愧于心”。

　　在与日方合作、磨合的开始阶段，由于日方管理人员派驻陌生的异国市场、环境不熟悉，需要靠大量的数据，调研来做出判断，常常拖长拍板过程，降低市场反应速度，任勇就给他们新拍档、乘用车公司日方总经理吉田讲了个故事：“有个中国留学生在美国谈了第一个女朋友，两人在隔街路口看见，中国留学生张开双臂向对方跑去，结果对方认为：这个人那么没有交通法治观念，就把他甩了；后来，此君拿到学位后去香港工作又谈了一个女朋友，隔街相望时，女友向他跑来，他却眼睛盯着红灯不动窝，女友认为这样刻板木讷没活力的人难以托付终身，又把他甩了。对企业而言就是市场和用户”，喻示吉田根据各地不同情况灵活应变。任勇认为：根据国外权威评测，日产汽车的生产率是全球第一。在工厂管理、精益生产、技术质量这些方面，中日双方很好沟通，中方人员很善于接受、学习日产的经验；难于磨合的地方是销售、市场环节的推进、策略，但现在，日方管理人员越来越体会到过去风神时代高速成长率的可贵和来之不易，越来越理解必须探索本土化的中国市场策略。

　　在任勇个人以大局为重的气度和带动下，原风神团队的中方员工正以职业经理人的姿态融入新的公司结构中，成为新公司的骨干。单志东来自东风销售部，是具有多年卡车销售经验的科长，他随着风神事业的发展，在工作中不断成熟，出任东风日产合资的东风有限乘用车公司销售部长，成为独挡一面的销售中坚。风神团队也获得了日方高管的高度评价和业内人士的敬重。东风有限总裁中村曾向本报记者表示：乘用车公司的中日伙伴磨合是东风有限全公司做很最好的，他本人“对这一块很放心，放手让他们干”。在东风内部，屡建战功的任勇被吸纳成为东风有限党委常委，从东风到风神，为广州汽车事业做出巨大贡献的任勇更为评为“广州十大杰出青年”。

　　假以时日，未来的东风日产将建成一座壮丽辉煌的大厦。到那时人们会记起这座气势恢宏的大厦是坐落在一个名叫“风神汽车”的强固地基之上——在这个不为人知的地基之中，浇筑了一代风神人的激情、拚搏和燃情岁月。任勇的际遇，再一次让记者明白：公道自在人心。（记者：李潮）