迅速成长的中国汽车市场，拽住的决不仅仅是跨国汽车巨头的“中国心”，３０％以上的年增长率同样时刻触动着全球汽车零配件厂商的神经。６月８日，美国德尔福（Ｄｅｌｐｈｉ）、德国博世（ＢＯＳＣＨ）、日本电装全球三大汽配厂商齐聚北京中国大饭店，其差异化的中国战略描述，凸现出跨国汽配巨头们向中国汽配市场深层次领域突进的意图。日本住商汽车综合研究所所长加藤真一将这种战略变迁概括为：从进入性合资合作到项目合作同盟；从初级成本控制到人才、教育、技术标准的全面提升。

　　与跨国巨头同台对话的国内汽配厂商并未露怯，认为国内汽配业同样具备迅速成长的机遇，并将与跨国公司在竞合中一同起跑，哪怕速度不一样。

　　美国德尔福：中国战略的两面性

　　有资料显示，在竞争不充分的中国零部件市场，平均利润可以达到３０％，而在发动机除杠体、缸盖之外的尖端部件利润可以达到５０％。随着欧、美、日汽车市场的逐渐饱和，整车生产全面向中国转移，零配件巨头也纷至踏来。

　　１１年前，全球第一大汽车零部件供应商美国德尔福在中国只有９名雇员、两个客户，销售额仅２千万美元；２００３年，其在华销售额达６．５亿美元、在华员工突破８０００人；２００７年，其在华采购的配件将扩大到目前的６倍。

　　德尔福中国区总裁陈锦亚描述了在全球汽配巨头齐聚中国展开竞争的境况下，德尔福的未来对华战略。

　　中国市场短期不会饱和，但也要看到其市场的局限。德尔福的未来战略是深化精益生产，日本丰田在这方面树立了很好的例子，未必片面追求规模，而在成本、精益化生产上下功夫，同时需要在华建立自己的研发。

　　大家都希望扩大在华业务，但很多条件都准备好了吗？在中国还存在与上下游供应商之间的质量、物流、合作沟通问题等，德尔福认为，尽力培训好合格的供应商是一件重要的事情。

　　其次是不能把中国市场当成孤立的对象，而应在全球采购、全球销售的舞台上对待，与中国汽车制造商一道确保零配件合作伙伴的质量也同样达到国际标准。

　　人才战略对中国业务极其重要。中国每年有２００多万大学毕业生，但高质量的人才及高级管理人才相当缺乏。德尔福在这方面经验是，为了避免非常高的跳槽率，一是要培训当地的人才；二是更多地关注员工的职业发展历程。

　　此外，要注意战略选择的有两面性：机遇和挑战并存。比如去西部设厂，意味着劳动、设备成本非常低，但要看下一步要达成什么目标，如果进行简单的生产制造，现在就可以去；但是如果要发展高科技的话，就有必要暂时留在东部沿海，因为生活方式的变化将导致人才的匮乏。

　　陈锦亚还透露了德尔福的长期中国战略：作出长期的承诺；带入较先进的技术给中国；强大的人才和雇员资源；本地化和全球化结合；业务多元化策略。

　　德国博世：创造标准

　　　 　２００３年，德国博世的在华销售额已突破１２亿美元，而且作为最早进入中国的跨国零配件巨头，博世已经在中国建立起一个完整的采购、生产、营销网络，遥遥领先于其他跨国公司对手。

　　博世董事孔陆德将博世的中国战略简化为安全、环保和节能标准化水平，其核心是不仅要紧随标准，而且要创造标准：我们要实现全球的工作安全和环境保护的准则，并为世界各地的厂家提供这种准则。

　　孔陆德将技术创新归为博世标准战略的重要内容。１９０２年博世发明了高压火花塞的电力机、１９５１年有了燃油喷射系统泵、１９７８年防抱死系统、１９９７年柴油发动机的高压喷射系统，２００３年博世有２０００多项专利的发明，目的都是进一步减少汽车排放和提高车辆的功效。

　　孔陆德透露了博世未来在华扩张的具体举措：通过博世上海技术中心进一步推广环保技术；扩大无锡合资厂的零配件生产；２００５年，博世汽车多媒体将开始本地化生产；在华进一步推广柴油技术及倡导柴油发动机排放标准；进一步加强ＡＢＳ防抱死系统和ＥＳＰ电子系统研发，提升安全驾驶技术等。

　　　 　博世的下一步战略重点在柴油技术的推广应用：柴油机同汽油机相比，旋转效率提高５０％，油耗减少３０％，在中国推广，每年可减少３９８万公升的二氧化碳排放；耗油量每年可减少１３．２亿升，这对不断增加石油进口的中国很有吸引力。我们认识到中国新制定的汽车政策有针对柴油的节能措施，今年上半年，博世与合作伙伴在无锡共同投资６亿欧元建立的合资公司，将使博世新的柴油技术得以在中国推广。

　　日本电装：建立以中国为核心的东亚网络

　　据中国汽车工业协会一份内部调查显示，与欧洲零配件企业不同的是，日系零配件企业实行的是双向垄断的方式，采取的是多层转包体制，即各大汽车公司选择自己的供应商，从而形成各自的供应体系。随着丰田、本田、日产在中国的扩张，日系零配件企业也开始全面渗透。

　　作为日本最强大的汽车零部件供应商，日本电装先后在中国的北京、天津、广东等城市投资了１２家企业。并积极渗透中国的汽车配件市场，先后与２２个省３７个城市的５５个场所达成了合作意向。

　　日本电装董事、营业规划负责人西村繁广透露，电装的中国战略与东盟周边国家的网络一体化紧密相联：尽管中国的发展速度惊人，但达不到成本核算要求或在中国采购不到的配件，电装将通过东盟、韩等周边国家的网络来解决。

　　西村繁广描述的电装中国战略包括成本控制、技术提升、技能教育及网络构架等。

　　批量生产降低成本是重要的战略，同时物流成本、与客户之间的距离也是重要的因素。电装的基本方针就是两条腿走路：满足客户本地应用开发要求的产品采取就近分散生产方式；须量产才能体现竞争优势的产品或者需要大规模设备投资的类似动力传动等产品，就采取集中在一地生产，同时覆盖中国全国的方式。

　　电装中国战略的核心仍是质量。制造加工能力及高技术，将技术变成产品的高技能，两者必须兼顾不可偏颇，同时，由于第一级配件厂家要接受很多当地厂家提供的产品，所以提高供货厂家的水平也不容忽视。

　　就提高加工能力措施，西村繁广介绍了两个实例，一是注重技能教育：创办技能教育中心；引导员工参加技能奥运赛；在日本本土、美国、中国等地创办技能研修中心。

　　　 二是加强网络建设：包括扶持中小零部件企业；网络构架及一体化。日本与东盟各国达成的扶持中小企业的项目，电装积极配合支持，而这也将强化电装的围绕中国的产业基础，形成电装在中国和东亚广泛的零部件战略性网络。

　　中国万丰奥特：比较优势下形成集中竞争力

　　中国整车生产的长期滞后导致了国内零配件企业的发育不良，不仅达不到国际化、同步化、模块化的发展要求，而且产品自主开发及制造能力也相对滞后，规模分散、质量参差不齐、恶性竞争泛滥等负面因素影响，加上外资长驱直入带来的巨大压力，使中国零配件企业面临绝地求存的危局。

　　但是，中国整车市场近年的爆发性增长以及劳动力成本、技术成本、本土化生产的比较优势，也给中国零部件企业的发展提供了机遇。

　　值得关注的是，国内一些民营零配件企业正在稳步崛起，其中材料密集、劳动密集、有一定的技术含量和较高的进入门槛的企业已显示出一定的比较优势和较强的竞争力。

　　万丰奥特控股集团１９９４年依靠几台简易机床从做摩托车铝轮起步，１９９７年即成为摩托车铝轮行业的领头羊，４项指标名列第一。１９９８年中，万丰奥特开始步入汽车铝轮市场领域；２００３年，其铝合金产量已跃居亚洲第一，年产达到１０００万件，在浙江、上海、山东、重庆建立四大基地９家企业，真正形成跨地域外向型集团企业。目前，万丰奥特在中国汽车零部件企业百强排名中居第１４位，其２００４年成品出口预计将突破１亿美元。

　　万丰奥特控股集团副总裁夏越璋将万丰奥特的发展战略定位为专业化生产、模块化发展，通过比较优势在某一个领域形成集中竞争力。

　　他分析了铝合金车轮领域对中国企业所蕴含的巨大机遇。国外铝合金已有几十年的历史，技术装备成熟、经验丰富，但是由于产品材料成本占６０％、劳动力成本占２０％，所以附加值不高，美国、欧共体、日本铝车轮的平均利润率已降至２％以下，而中国的制造成本较发达国家低１０％到２０％。发达国家对这一产业加速对中国转移和加大采购的份额，就是中国铝合金车轮制造业的机遇。

　　夏越璋将战略实施的保障归为四个方面：细分铝合金车轮ＯＥＭ市场和服务两大市场，形成专业化生产能力和高效服务体系；建立稳定的质量控制体系、环保安全体系和社会责任体系；逐步形成强大的新技术、新产品的开发能力，以保证整车产品同步升级；不断升级降低成本的能力。

　　他描绘了万丰奥特的远景目标：“２０１０年建成以汽车零部件、机械装备、汽车三大产业为主导，科工贸为一体，全球化、外向型、销售收入超过１００亿的集团。”

　　日本住商Ａｂｅａｍ汽车研究所：

　　应与中国企业结成新的战略同盟

　　日本住商Ａｂｅａｍ汽车研究所所长加藤真一认为，１９９４年后至今，多数跨国零部件公司进入中国大多采取的是和中国的零部件厂商进行合资的战略同盟方式，随着整车规模的扩张、车型数量增加、市场细分深入及汽车价格的下跌和零部件降价等问题的出现，汽车零部件厂家越来越难以维持收益，要确保汽车零部件厂家的生产性和收益性，有必要着眼和中国企业结成新形式的战略同盟。

　　这种新形式的战略同盟可称为因车型而不同的项目型同盟，区别于与不同零配件厂家的合资型战略同盟。

　　由于以固定的体制对应市场的分化和车型的个性化要求，将影响零部件厂家的收益性，则有必要对项目型合作同盟的可能进行讨论，即不是依靠内部资源重新开始的产品开发，而是现有外部资源中有效使用活性资源的方式。

　　他举例说明，比如说有某个汽车厂家有开发３个车型的计划，零部件厂家相应开发有个性的刹车零部件，如果针对整车企业分别开发３个零部件产品，将会出现生产性的问题，但是对３种车型只提供单一的产品，又不能满足客户的要求，因此是否能选择最合适每个车型的中国零部件企业，和这些企业共同开发适合性能的标准件，即过去是与中国某个零部件企业合资，共同开发系列产品满足整车同盟企业的需求，现在是否可以考虑与不同的中国零部件企业就具体零部件项目达成同盟。

　　二是是否可以考虑与整车企业及其他市场的零部件企业结成情报共享及信息反馈同盟。

　　加藤真一强调，与中国特有的零部件流通、营销渠道建立战略同盟也非常重要。我们对进入中国的日系零部件厂家进行了问卷调查，有多数还是零散企业及零碎的营销渠道，没有建立起完整的市场网络，但完全靠自身构筑所有的流通网络，在制度和成本方面都很困难，也需花费大量时间，所以流通渠道同盟也极重要。

　　（曾业辉）