长安铃木在“夹缝”中培育核心竞争力

　　眼下，与热闹红火的中国车市相比，大部分汽车生产企业却有些愁眉不展：因为上游的汽车原材料价格上涨，而汽车的销售价格却屡屡下降。这对于国内的汽车生产企业而言，无疑是在“夹缝”中生存。销售收入看着是增长，但利润总额却并没有相应上升。换句话说，就是车卖得是多了，但企业赚到的钱却少了，套用一句时髦的话，那就是“快乐并痛着”。如此形势，自然是汽车企业不愿看到和接受的。面对中国车市的“夹缝”境况，作为中国家庭经济型轿车生产基地之一的重庆长安铃木公司，自1995年批量生产以来，产销量平均每年以47％的速度递增，并且年年保持着赢利态势。因为从长安铃木诞生之日起，他们就一直在培育着自己的核心竞争力，这对于在“夹缝”中生存的中国汽车厂家而言，应该是非常值得借鉴的宝贵经验。

　　一涨一降，中国汽车业不再“暴利”

　　中国汽车业存在的“暴利”早已是妇孺皆知的事实。正因为中国汽车业存在的丰厚“暴利”，使得部分国内企业纷纷转向汽车业，同时也吸引了一大批国际汽车巨头到中国合资建厂，他们所要做的就是要在中国巨大的汽车消费市场所蕴含的商机中分抢一块蛋糕，到目前为止，国际汽车巨头在中国都已经建立了自己的“中国大本营”，而这种“抢滩”中国扩大市场份额的趋势现在看来也丝毫没有停止。而这种“大帮哄”的局面直接加剧了中国汽车业的竞争，前几年售价是十六七万的一款车，现在已经跌破了十万元。各汽车企业不得不走上了一条中国家电行业所曾走过的发展之路。毕竟，没有一个汽车厂家愿意看到自己的那块“蛋糕”被别人分食。有人说，这种“大帮哄”是中国汽车工业发展所必然要走的一个过程。

　　有了如此的竞争，受益最大的莫过于老百姓。现在我们看到的不再是“老三样”的天下，也不再是“新三样”，而是“百花齐放、百家争鸣”。其实老百姓心里是希望汽车车型越多越好，汽车价格越低越好，汽车性能越高越好，毕竟老百姓买车花的是自己的血汗钱。正因为中国的巨大消费市场，才使得中国的汽车企业开始了轰轰烈烈的“造车运动”，汽车企业也着实赚了个“钵满盆满”，但最近“造车成本上升和汽车价格下降”的现实却不得不让这些汽车企业的老板们来应对这种严峻的局面。

　　据国资委最近公布的一份资料显示，今年1－2月13家汽车行业国有重点企业实现主营业务收入623.4亿元，增长5.2％，但利润总额为45.5亿元人民币，同比下降13.4％，减少了7.1亿元。其根本原因是原材料涨价而汽车销售价格却持续走低。

　　春节后，国内市场原材料价格不断攀升：热轧板的每吨单价涨了200－300元；冷轧板则每吨上升了400－600元。以今年2月为例，与去年同期相比，普通大型钢材上涨26.9％，普通中型钢材上涨36.7％，普通小型钢材上涨30.2％，线材上涨33.7％，中厚钢板上涨19.7％。由于钢铁、橡胶、塑料等原材料价格的大幅上升，汽车厂家的成本随之在急剧上升，到今年3月底，因原材料涨价而导致造车成本攀升7％，从而使盈利水平降低。各汽车行业重点企业主营业务成本同比增长7％，增速高于主营业务收入增速1.8个百分点，成本费用利润率8％，同比回落1.9个百分点。

　　相对于原材料上涨的另一面，汽车销售价格却是持续走低。最近以来，我国汽车降价来势凶猛，汽车市场价格变动之大，涉及产品之多，为历年所少见。今年头三个月，汽车降价大潮一波盖一波，已有赛欧、嘉年华、吉利、夏利、哈飞赛马、长城、福莱尔、高尔夫、大切诺基、普桑、蒙迪欧、富康、索纳塔、派力奥、周末风等十几种主流车型在第一季度密集降价，其中高尔夫、JEEP4000、索纳塔降了上万元乃至2万元以上。据中国人民银行发布的统计报告表明，今年2月份汽车价格较上月下降0.8％，较上年同期下降5.1％，其中轿车价格较上月下降0.8％，较上年同期下降9.5％。

　　由此可见，在原材料大幅涨价和汽车猛烈降价的双重压力下，一向以“暴利”闻名于世的中国汽车业，可供厂家“挥霍”的利润空间越来越小了。习惯了大把赚钱、大把花钱的汽车企业，已不得不开始筹划精打细算过日子了。

　　长安铃木：在管理中掘金

　　面对“造车成本上涨，汽车价格下降”这种局面，业内不少有识之士认为：成本上升和汽车价格下降对于所有汽车企业是一个真正考验，必须要有足够的心理准备和行动来应对这种严峻的局面。现在是到了该认真应对“造车成本上涨，汽车价格下降”这种反向运行状况的关键时候了。但如何来解决这种矛盾呢？从成本管理角度看无非有两种方法：一种是企业的产品也随原材料的涨价而涨价，把涨价所带来的危机再转嫁出去；另一种是要求企业加强成本管理，挖掘企业内部潜力，以降低成本来消化涨价因素。

　　第一种方法不可取，因为它显然不适合国内的汽车企业。目前汽车的供求关系还是供给大于需求，你要涨价吗？对不起，消费者根本不买你的帐。此外，目前有些整车企业采取的向零部件供应商转嫁压力的方法，也不是长久之计，因为零部件企业也有个承受底线，它们也要生存。

　　既然“上游原材料价格上涨，下游产品价格涨不了”，那么，国内汽车企业只有选择第二种方法，走“华山天险一条道”了——即靠建立成本管理体系，靠实行供应链成本管理，靠规模效应来降低成本，靠薄利多销来克服原材料涨价因素。这看来是目前唯一切实可行有效的办法了。在这个意义上说，反倒是坏事变好事，它将迫

　　使企业在市场竞争中培养中国汽车业的核心竞争力。成立于1993年的长安铃木公司，经过十几年的稳健发展，已经成为中国家喻户晓的经济型轿车生产企业，其在体制建设、成本核算和生产效率方面，下了很大的气力，一步一个脚印走过了十年的风雨历程。当国内众多汽车生产企业积极寻求解决″造车成本上涨，汽车价格下降″这对矛盾的时候，长安铃木却已经积累了十年的丰富经验，并将其灵活而认真地落实到企业生产中。

　　在对长安铃木的采访中，我们发现一个眼下非常热门的词语：精益生产。

　　“精益生产”的哲学理论是最大程度的简化与消除浪费、删除一切非增值活动，维持高水准的品质，保持企业持续改进的活力。二战后从战争废墟上建立起来的日本汽车业由于资金、规模、市场、技术等原因根本不是美国人的对手。1973年的全球石油危机给了日本机会，他们长期以来孜孜以求的那套“小气”的精益管理模式在资源缺乏年代显示出了巨大的威力，而大手大脚的美国人则过不惯“紧日子”。石油危机改变了世界汽车业的游戏规则，“精益生产”等也成了全球企管界（特别是制造业）趋之若鹜的先进管理思想。

　　长安铃木管理上的“四字真言”即“小、少、轻、美”无一不深得精益生产的要诀。而长安铃木的“四字真言”的最终落脚点就是最大化地降低生产成本、节省能源、提高工作效率。比如从厂房来说，长安铃木初建时，由于中方实物投资的厂房是原先就盖好的，因此不是按照铃木的需要设计的。这个厂房仅一个车间里就有十几个办公室，是照着国企的模式，分别给大大小小的主任书记们准备的。长安铃木接手以后，总经理、副总经理、部门经理和其它管理人员均在一个大办公室里办公，职位的高低用所占的面积加以区别，这样不仅节省了办公成本，还有利于提高工作效率。虽然房子是现成的，但能用两个办公室的，绝不用第三个，剩下的房子就空在那儿，当作一面镜子。在车间的使用上也是一样，长安铃木的车间有8000平方米。这点面积在有些国内汽车厂里，恐怕连一个车间的面积都不够，但在这里却安装了奥拓、羚羊和新车型三条生产线，一个车间顿时变成了三个车间，年产能是15万辆。把三条生产线，装在一个车间里，把一切可能节省的东西节省下来，这就是日方的理念。还比如，在每一个办公桌的边上，都安了一个开关，人离灯灭，这样就最大限度地节省了能源，这些很小的小事却使长安铃木在实际发展中受益非浅。因此，同样的产品，长安铃木的成本就比人家低，利润的空间自然也就更大。

　　为杜绝库存引起的浪费，长安铃木还在管理上推行″零库存″。因为有了不必要的库存，积压了企业的资金，增加了资金成本；更主要的是由于有了库存，生产线上即使出现了不合格品工人也可以从容返修，而放松了对″零返修率″的追求。

　　日本企业在成本控制上，应该说是全球企业的表率，而铃木公司在生产上努力降低成本，工作上追求高效率的一些做法，恰恰是我们国营企业里最缺少的东西。国营企业的人，常常喜欢向外人炫耀自己单位有多少多少人，以为人越多脸上就越有光彩。但铃木不是这样，他们最爱说的是我们这里人很少，哪怕只有三五个人，但利润却很高，这是一种观念上的差异。还有一点是铃木对于成本的精打细算，能省则省，能小就小，绝不铺张浪费。

　　正因为长安铃木的精打细算，长安集团董事长尹家绪明确提出一个口号，叫做“学长安铃木，赶长安铃木”。如今，长安本部已经把长安铃木的好多经验学过去了，有些方面甚至还超过了长安铃木。

　　譬如说长安集团那边的厂房面积，因为是国营企业，过去也有点大而不当，学习了铃木经验之后，他们就在集团内搞了个“二分之一”运动。所说的“二分之一”运动，就是把原来设计的厂房面积，经过重新调整，省出二分之一，再去扩大再生产，生产成本因而也降了下来。再有就是零配件供应，过去的传统是为了保证生产，既要大量的购进，又要大量建库房，这样做不仅浪费财力物力，而且占用了大量的宝贵资金。而今，长安集团也像铃木一样实行了零库存。

　　长安铃木凭借精细化生产和成本控制，在十年中创造了不少利润，但却大多用在了生产和新产品的开发上。直到现在连正规的办公室都没有，现在的办公室原来就是一个车间，然后把它吊个顶，就改成办公室了。这些老总也没有什么讲究，过去上下班或出去办事都是坐奥拓，现在生产羚羊，就换成了羚羊，而且用的都不是新车，都是些拿去做实验的刮了或碰了的车。不是买不起好车，而是他们不追求这些。

　　在采访中，长安铃木公司副总姜抒农告诉记者，在节约成本方面，他们几乎是绞尽了脑汁，否则他们的奥拓车都降到3.28万元了，仍能保留一定利润空间的事实就成了神话。平时，他们也十分注意一点一滴的节省，包括老总们出差，除了日方人员需要配翻译外，中方老总们都是提个包抬脚就走。“我们没有专车，也不配秘书，管理层队伍十分精干。”姜抒农颇为自豪地说。

　　笑到最后的才是赢家

　　在谈到长安铃木自身有哪些优势时，姜抒农说：“主要有两点，一个是我们产品的性价比，一个是2004年我们将要推出的新车型，到2007年时，我们将会有4个新车型陆续投放市场。”姜抒农自豪地说：“我们推出的这款车型，在欧美市场上早已处在引领潮流的地位，是一种非常时髦的车型。再一个就是它的各项技术性能，不仅各项指标都能满足国家现在的标准，而且还能满足今后若干年有可能出现的要求。譬如2008年在北京开奥运会，如果那时要实行欧4排放标准的话，我们的车也能在技术上达到这个指标。再如，过两年国家若是规定轿车不仅要满足正面碰撞，还要满足侧撞、尾撞的新标准时，这款车也能提前做到。另外，这款新车的内饰风格也是大家最感兴趣的，包括色彩。从这款车在日本、欧洲、印度等世界几大市场上的表现来看，也都相当的不错。再从生产的周期上来看，我们所生产的这款新车，与澳大利亚几乎是同时投产的，因而也绝不会存在滞后的问题。”

　　日本铃木有一个鲜为人知的特点，这就是它的规模虽小，效益却高。在日本经济不景气的最近几年里，马自达的规模虽然远远超过了铃木，但却没能顶住“寒流”的袭击，最后不得不卖给了美国公司。相反，铃木公司虽然在日本同业中排名第六，却是年年盈利，岁岁发展。

　　姜抒农说，长安集团正是看中日本铃木这一点，才与其进行合资合作的。如今，从长安铃木的规模来看，虽然也不大，却属于“实力型”企业，因为没有外债，而且还积累了9个亿的自有资金，在这次年产20万辆汽车的工程扩建中，就没有资金上的压力。因此，规模的大小，并不能证明公司的优劣。而就目前的长安铃木规模而言，公司的员工总数也就1000多人，这看起来与年产销10多万辆汽车的现实极不相符，但正是因为这样一批精干有素的职工队伍却缔造了中国汽车发展史上的一个奇迹。大有大的难处，小有小的好处。长安铃木虽然在产值和数量上比不过人家，但效益不错，生存上也过得比人家好。姜抒农直言不讳地说：“我们只求一步一个脚印向前走，亏本的生意绝对不做，昙花一现的生意更不做。当然，对于未来我们也是充满信心的。”

　　事实上也是这样。长安铃木自诞生之日起，其创造的“长安铃木”式的经济模式和国内以往讲究“经济规模”的汽车企业相比可以算是个异数。

　　时间可以证明一切。目前来看我国按“规模经济”建设的汽车生产企业，有的“规模经济”开始凸显，有的则难如人愿。而当年注册资本7000万美元净资产10亿元的长安铃木公司，在十年的发展履历中，却一直保持着稳定的发展态势，在中国汽车行业创造了一个又一个经济传奇。这在中国轿车生产企业中是少有的。

　　1995年，长安铃木奥拓轿车投放市场时，售价是7万多元，而现在，最便宜的奥拓才卖3万多元，而且配置比原先的还要先进；“羚羊1300”两年前上市时售价为13万元，而现在最基本配置型售价还不到7万元，短短的几年间，轿车价格降了近一半。长安铃木为什么能做到许多汽车大厂难以做到的事？重新陷入“规模不经济”思维怪圈的人们回过头发现，以“小、少、轻、美”著称的长安铃木走的竟然也是“规模”的道路，只不过是“滚动”式的规模发展。除了国产化率提高、关税下降等其它原因外，产量扩大也是其降价的主要原因。长安铃木的冲压、涂装、焊接、总装4条生产线均采用随着产量的增加逐步填位补齐的滚动发展的办法，以避免设备上的浪费和产能的空放。当预计市场销量要达到五万台时，就将生产线的能力扩至七八万台，当市场销量要达到七万台时，就把生产线的能力扩至十万台。从这个层面来说，并不是说越小越轻就越好，长安铃木是以销量定产能。“‘稳中求进，强中做大’很关键”姜抒农如是说。

　　在严格控制成本的同时，长安铃木将销售管理落到实处。“四位一体”现在很热门，但是长安铃木并不想把″四位一体″当做形式内容来做，因为“四位一体”的核心是服务品质，所以长安铃木对“4S”专卖店的建立有规范的标准，最重要的就是真正以顾客为中心。长安铃木的“4S”专卖店要求有固定的展厅和展位，有固定的销售人员。展厅面积要求最少在300平米以上，维修面积最少在400平米以上，专卖店人员经过公司培训的比例必须在60％以上。长安铃木要求“4S”专卖店维修设备要在37种以上，客户管理系统及软件系统等都要健全。在售出车后，专卖店都及时建立客户跟踪服务档案，根据各个车辆的行驶里程、季节、该车型维修的日常总结，厂家的信息反馈等因素，在一定的时间内、定期打电话或通过其他方式通知、提醒用户应注意哪些问题，做哪些维修保养、检修等，主动向客户询问、提醒相关问题，为客户提供“跟踪服务”。

　　从2002年开始，长安铃木对所有的特约销售和维修网点正在进行评估整合，已经评估验收的“4S”店及专卖店近50家，要评估验收的“4S”店及专卖店在全国范围内还有近80家，以此来提升销售和维修服务水准。

　　“四位一体”专卖店尽管能提供很多的优质服务，极大可能便利汽车消费，提供专业的汽车咨询，但是专卖店的销售模式需要一定量的汽车需求和相关的配套设施才可能发挥它的优势。而在一些经济相对落后的地区，不可能形成汽车经营的规模效应。长安铃木采取了“区域销售”的销售模式，区域化销售策略最大的特点是：不为销售利润的最大化，追求销售利润的合理化。长安铃木对代理商普遍进行了严格的审核，同时对通过的正式代理商多方位提供技术支持。这样，代理商的整体服务质量得以大幅提升，长安铃木的声誉也随之水涨船高。

　　“四位一体”和“区域销售”之间的互补适应中国的销售国情，为长安铃木汽车能触及中国的每一个销售终端奠定了基础。

　　拥有出色成功的成本管理和市场管理经验，再加上出色的管理团队和销售队伍，长安铃木凭借其性价比极高的产品，在竞争越来越激烈的汽车市场依然能够游刃有余，笑看风云，这也就是很自然的事情了。据姜抒农讲，根据长安铃木的发展计划，2007年以后，建设第二个长安铃木的项目将正式启动，届时，长安铃木的产能将达到50万辆的规模。

　　当前，全球的汽车工业都在经历着一场彻底的变革，也有人说中国的汽车工业正在进入“拐点”，但无论如何，对消费者来说，高质量、低价位的轿车是最受欢迎的；对经营生产者来说，在生产管理过程中同时实现高质量和低成本，是保证产品竞争力的关键，也是企业的核心竞争力。作为国内的汽车生产企业而言，只有在向社会提供高质量低价位的产品同时又能通过企业自身的精细化管理而实现利润的最大化，才能保证企业不在竞争激烈的中国汽车市场免遭淘汰。“谁笑到最后，谁才是真正的赢家。”，姜抒农最后微笑着说。