北京汽车工业的足迹5 北京吉普如何走出低谷

　　主持人：上一节我们一起经历在整个北京汽车工业不景气的状况下，北汽福田一枝独秀的奇迹，这期节目让我们来见证连续六个月不盈利里的北京吉普是如何走出低谷的。

　　1995年北京吉普在它成立的第11个年头，达到了历史最高水平产销达到8万辆，实现利润3.5亿元，仍然，就是从95年开始，北京吉普出现了下滑的趋势，北京吉普汽车有限公司执行副总裁童志远回忆说，其实在北京吉普达到产销量两万的时候，就已经意识到了市场环境的变化。

　　童志远：在96年的时候很多媒体都讲。个人轿车的消费已经超过了公用轿车的消费，这是一个很本质的变化，我们这个产品越野车SUV会比轿车来得晚一点，但是时间应该是不长的，其实我们那个时候意识到这个情况，应该进行产品结果的调整，来适应这个消费结构的变化，但是很不幸的是，我们所采取的措施，我们的行动包括我们的抉择都没有很好地适应这个变化，就是市场变了消费者变了，可是你的产品还没变。

　　主持人：市场环境的变化让北京吉普错不及防，当时各地的汽车制造企业有如雨后春笋般的涌出，为了争夺市场利益，各企业都在制订适合自己发展的营销策略，而北京吉普车老的销售网络已经不能适应当时的市场结构了。

　　童志远：因为以前买北京吉普的车，基本上都是国有企业，比如说物资部的各个机电公司，商业部的各个专业销售公司、贸易公司，都是这些国有企业，而恰恰在98、99年开始遇到了改制，国家改革商务部改成商务局了，物资部变成物资局了，随着大的国家体制的变化，相应他所属的企业也发生很大变化。而且在这个转轨过程当中，我们没有处理好网络的关系，所以原来的网络一步步地在消失。而来支撑我们的网络没有建成。

　　主持人：1998年开始北京吉普出现了亏损，而此时的国际汽车制造业也经历着风云变幻，先是1987年克莱斯勒汽车公司买下了美国汽车公司的股份，成为北京吉普的新股东，然后是在1998年，德国戴姆勒和美国克莱斯勒两大汽车公司宣布合并，此时离北京吉普和外方的合约到期还有不到五年的时间，北京吉普再一次走到了关系到企业生命的十字路口上。

　　童志远：我们97年、98年就提出来跟克莱斯勒要续签，人家应该说不是很积极，其实在克莱斯勒内部已经做出了一个决定，准备放弃亚洲市场(包括中国)，因为那个时候越南的市场关闭了，在泰国的工厂也关了，别的项目也停止了，北京吉普那个时候是克莱斯勒是在亚洲最大的，最好的一个合资企业，所以那个时候很犹豫，而恰恰在那个时候克莱斯勒也遇到了一些困难，所以说那个时候对北京吉普应该是没有什么信心，已经作了一个初步的决定，准备放弃。

　　主持人：此时创造了福田汽车奇迹的安庆衡临危授命，担任北京吉普汽车有限公司的董事长，而来到北京吉普后，安庆衡面临着内忧外患的双重压力。

　　安庆衡：当时最困难的时候外方不愿意合作，所以我98年的时候当了吉普的董事长，我想跟外方谈判都不知道找谁谈，找不着他们的人，他们对中国继续干不感兴趣，不重视，不重视了你跟他谈什么呢？吉普内部亏损得很厉害，一年亏好几个亿，再亏两年净资产都没了，都到了破产的地步了，新产品也没有，他不想和你合作他给你什么新产品呢？职工的思想动荡，到2003年二十年合同就到期了，最初有不少的非常可爱的干部部分职工找到我，安总下决心不要跟美国人合作了，王俊能干成福田，我们能再干第二个福田，我们也不比王俊差，干嘛困在合资企业的战车上，但是我没有同意这种观点，我们要坚持跟外方合作，戴克是世界上第四类大公司，不管存在什么问题，从长远来讲，不跟戴克继续合作，那克莱斯勒进不来。奔驰也进不来。

　　主持人：就这样北京吉普一直没有放弃和外方合作的想法，而真正的转机也出现在戴姆勒克莱斯勒正式合并后的第一天，童志远回忆说。

　　童志远：那个时候戴克觉得戴姆斯奔驰和克莱斯勒决定合并，戴姆勒克合并以后第一天，全球都有个第一天，所以我们接受他们邀请参加了戴姆勒克的一个庆典，那么在这次仪式上，我们就非正式的提出了我们下一步合作的想法，所以在99年的6月份，市政府就派出了刘海燕副市长代表我们北京市政府跟克莱斯勒的高层就北京吉普下一步的合作表达这个愿望。正是因为有了这次访问，我们才有了后头陆陆续续开始合资三十年的谈判，从签订理解这个备忘录到草签这个协议，整整花了两年多。

　　主持人：两年多的续约谈判和北京吉普最初成立时，仅四年的马拉松式的谈判比起来并不轻松。随着世界汽车工业格局的重新划分，和中国经济结构的变化，中外之间的矛盾再一次发生了碰撞。

　　童志远：我们2003年6月15号，就是二十年合资合同到期，从98年到2003年基本上就五年的时间，对一个汽车制造业来讲，一般的投资回报是五年，那么这个意思就是在五年之内能够把投资收回来，而恰恰在这个时候，我们国家在谈入关，外方又提出来是以入关前的条件来谈合资合同的续约呢？还是入了关以后来谈这个三十年的续签？所以造成我们总合同迟迟没有启动。

　　主持人：但最终中方真诚的合作态度打动了戴克公司，也使戴克公司意识到汽车工业全球化战略中，中国市场是不可或缺的重要部分，2000年9月，戴克公司特别董事会决定，和北京吉普的合作期限延长三十年，并继续投资2.18亿美元，然而新合同的签署，并没有立刻扭转北京吉普亏损的现状。如何解决企业中已经出现的问题？摆在了童志远他们面前。

　　童志远：很多在计划经济中，很成功的企业它往往市场观念是最薄弱的，所以在企业经营上、在财务上有很多反应，比如说比较看重产值，比较看重这个产量，可能市场经济要求就不一样，市场经济的要求是要看你的销售收入，你实现了销售收入没有，你光生产出来有什么用啊，你要看你的盈利能力，因为那个时候我们遇到一个很大的问题就是什么呢？这个车理论上卖出来了，实际上，我们这个钱没有收回来，当时我在内部讲要把现金流看成是人的血液，这个人没血生命就完结了，2000年的时候营收上款7个多亿，就2000年我们一年就从七个多亿降到3.9个亿。

　　主持人：重组之后的北京吉普，面临着一系列的变革，这其中就包括最棘手的人员变动，而在这一问题上，中外双方的差异再一次凸现出来。

　　童志远：比如说铸造车间，你说铸造在北京发展还符合北京特点吗？那铸造有污染对不对啊？那我们重组我们就要分厂管，你整个铸造车间的工人就面临着重新就业的问题，那个时候我们的职工是忧心忡忡的，说重组以后是不是我们就失业了？我们就没事干了。那时候外人怎么跟我说呢？说我们在国外很多大的公司里面经常是这样，我们制订一个规则以后，立即就宣布不要裁人，克莱斯勒是怎么做的，今天早上你一来了，就拿到通知书说你被解雇了，15分钟到1个小时之内就离开这个公司，我们外方的总经理就跟我谈，童先生这应该怎么做？美国人就这么做了，所以当时我讲，不，你这个做法不符合中国人的做法，我相信我们北京吉普的职工是有这个思想觉悟的，如果他们做了牺牲北京吉普真正得到发展了,我相信他们就会支持，发展以后我们可以重新让职工回到北京吉普来，必须要一个一个谈，要把这个道理说清楚。我们就争论很大，一个礼拜没有结论，为了这个事，我们两个人有一个礼拜互相不说话。他说这么做速度最快，但是我说你速度快了，你不一定有好的成效，因为会造成很多后遗症。一个礼拜过去以后大家重新来想，后想明白了，他做很多调查研究，找了很多美国在中国的合资企业，后来经过调查他认为我的方案是对的。

　　主持人：就这样北京吉普一边进行着企业改革，一边在不断推出自己的新产品，从吉普大切诺基，三菱帕杰罗速跑、三菱欧兰德到吉普之星，北京吉普在2003年时，终于结束了六十个月不盈利的历史。如今的北京吉普，又把目光放在了和奔驰的合作上。

　　童志远：像我们跟奔驰公用的那个喷漆线的建设，第二层已经建了一半了。那我们的装璜跟厂房的设计问题，我们要做到北京吉普出的奔驰车跟全球其他任何地方出的奔驰质量水准都是一样的，所以我们这次喷漆线的建设我们用奔驰的标准，据我们了解现在除了奔驰德国本部之外别的国家喷漆上还没有这样的标准。所以我们有信心把北京奔驰做好。

　　主持人：2005年的年初北京吉普将搬进位于北京一幢开发区的新厂房，迎来他的第二个春天。而就是北京吉普顽强走出困境时，北京汽车人也圆了四十多年轿车梦。