――《戈恩自传》读后感

　　卡洛斯·戈恩的自传，法文版的名字是《极度驾驭》，日文版的名字为《日产的重建》，法语中，重建和复兴、文艺复兴是同一个词，因此有人译为《日产的“文艺复兴”》，如果不解释还是有点不好理解。中文版有几个版本，其中的一个书名是《把冰箱卖给爱斯基摩人》（更不大好理解，因为戈恩在书中讲的不是汽车销售秘诀。中国的编辑们就喜欢这样耸人听闻的的手法，比如说把《水浒》改名为《105个男人和三个女人的传奇故事》）。当然中文版的封面上少不了一些略显夸张的话，如“300家跨国公司觊觎的CEO”、“他同时执掌日产和雷诺两大帝国”、“他的卓越理念征服了西方和东方”、“全球十大管理奇才中的鹰眼总裁”、“日本漫画家笔下的超能量明星”、“国际汽车业的当代亚科卡”、“名震天下的制造业成本杀手”……

　　在旅途上读完了这本自传，最大的感觉就是摘去这些别人给戈恩戴上的面具之后，戈恩其实是一个非常朴实的人，用中国人的土话说“是个爷们儿”。

　　戈恩夫人琳达·戈恩说“世人所知道的卡洛斯·戈恩和我所认识的戈恩完全是两个人。媒体总是把他说成是鹰一样的人物，顽强又厉害，但是和孩子们在一起的时候，他只是个充满爱心的父亲。”戈恩自己说“有了温暖的感觉才会飞翔”，《自传》的最后一章就是《家是成功之树的根》。

　　只有把戈恩看作一个普通的人，也许我们才会从他身上学到更多的东西。

　　没有秘诀的成功

　　卡洛斯·戈恩成功扭转日产危局之后，成为轰动全球的人物，许多人开始研究戈恩成功的经验，发表了各种各样的看法。其实早在米其林，戈恩就显示出拯救濒危企业的非凡能力，但是直到今天，有的人还认为戈恩是一个“谜”。 “探索一个杰出人物的成功秘密是一趟兴奋、疲倦也可能是毫无结果的旅程。我们总是被表面现象所迷惑，一厢情愿的理解左右着我们的思维。”“戈恩的管理哲学有一个自相矛盾之处，它在被过分神秘化的同时，却简单的没有太多的探索空间。媒体热爱戏剧性描述的本能，使他的成功看起来不可解释。与此同时，人们在探索它的成功秘密时，却从未发现什么神奇的东西。” （许知远、黄继新《卡洛斯·戈恩：故事刚刚开始》）

　　比如说“神奇小子”的称号，所谓的“神奇”外罩是媒体给戈恩先生披上的；所谓“成本杀手”，这个称号许多成功的商业人士都获得过。我觉得“鹰眼总裁”可能更适合一些，但决不是指他的面貌特征，而是性格特征。鹰在捕猎时，总是先落在一棵视野宽阔的大树上寻找猎物，发现目标便急冲而下，速度最高可达360公里／时，一举抓获猎物，其间毫无犹豫。鹰具有所有动物中最犀利的视觉,可以看得很远，看到大范围的世界，又可以看得很精细，其中心窝是视网膜上最敏锐的部分，能精确地调节焦距，可以局部放大图像。据说游隼可以发现半径8公里内的鸽子。鹰可以从上千英尺的高空扎向反光的水面捕鱼，秘诀在于它的眼睛被无数色彩各异的油珠覆盖，从而滤掉刺眼强光。

　　戈恩在自传的日文版序言中说：“经常有人这样问我：你是不是有什么不为人知的秘诀？我很无奈，不知道该怎么回答。我确实没有在任何一本书上学到我所使用的重建公司的方法，我从来没有想过要在书本上寻找有关这方面的答案。我越来越深刻地意识到，所谓经营管理就象手工业操作一样，没有什么秘诀，只有自己亲自动手去做，在失败中总结经验，在不断探索中积累知识。”

　　艾柯卡说：“如果必须用几个字来概括一名优秀经理的素质，我会说三个字：决断力。”

　　所谓的探秘，可能反而会误导我们对戈恩经验的研究。没有什么秘密，就是决断力。

　　1993年2月，日产汽车社长辻义文提出到1997年实现财政扭亏为盈的目标，发表了体制改革的方案，包括关闭位于神奈川县的座间工厂，这一方案震惊了日本经济界，因为战后日本还没有关闭过大型汽车工厂。辻义文认为，欲减少日产巨额债务，必须采取更大胆、更严厉的措施。记者曾经问辻义文：“当社长最困难的事情是什么？”辻义文回答说：“与公司内危机意识的欠缺作斗争。” 日产北美分公司副总裁海森说：“日产的管理阶层只想维持现状，不想惹事生非。我们多次尝试改弦易辙，但是大家说归说，很少付诸行动。”

　　戈恩认为，这实际上已经清楚地意识到了日产所面临的问题核心。日产为了减少债务，也曾经采取过一些减少经费开支的具体做法，如还外海外出差取消公务舱待遇，控制纸和办公用品的消耗量，控制空调温度和使用时间等，戈恩认为这都是些避重就轻的措施，实际上是捡了芝麻丢了西瓜。因此戈恩复兴日产并无秘密可言，日产的问题早就被认识到了，目标和措施都有了，但是缺乏实施的魄力和决断。因此戈恩得到了一个特殊称号“按下按钮的人”。

　　刻舟求剑是管理者的大忌

　　在法语中，“重建”与“文艺复兴”是一个词。戈恩之所以选择这个词作为自传日文版的书名，是深有含义的。戈恩在本书中文版的自序中说：“文艺复兴的先驱者们向人们长期遵行的顽固的传统观念发起了挑战，抛弃了古老的教义教旨，开始掌握批判性分析事物的思考方法，使人类的眼界逐渐开阔，于是人们开始了对艺术与科学的探索，迈出了通向新世界的步伐。”“随着经济全球化的发展，我们意识到日产长期以来的思维模式与经营方法存在着很大的弊端，日产正面临着一场危机。大部分职工已经意识到改革的必要性，但由于受到受到传统和习惯的牵拌而没有实施有效的方案。”“日产复兴的故事，就是那些推行改革的冒险家的故事，也是讲述他们如何找回公司的荣誉和自信的故事。”

　　1974年，日产汽车在国内市场的占有率为34％，达到了历史最高点，以后开始逐年下降，连续25年的滑坡，严重打击了日产人的士气，到1999年日产的市场占有率降低到19％。日产的海外市场占有率，1991年为6.6％，1999年降到4.9％。9年间日产只有一年有盈利，到1998年底有息前款达到21000亿日元。

　　一些分析家认为，日产衰退是因为：日本泡沫经济的崩溃，金融机构面临破产，丧失了资金供给能力；海外市场风险较高；日元暴涨。日产汽车的职员们也多把原因归咎于客观因素。但是日产内部有的人也看出了问题的严重性。日产副社长小枝至认为：“日产的职员们毫无危机意识，他们认为像日产这么大的公司怎么可能倒闭呢？即使有危险，政府和银行也会帮助的，因此他们根本就没有把这个问题放在心上。1997年11月山一证券倒闭之后，他们才意识到日产再也不能继续依靠银行了，他们只能依赖自己。”

　　日产财务部副总裁佐藤明说：“日产过去那套管理模式之所以有效，是因为当时经济繁荣，可使经济泡沫化之后，同样一套做法就行不通了。我们深陷苦海，没有人知道该怎么办。”

　　日产拥有1394家公司的股权，在国内却只拥有50％的本厂汽车经销权，严重降低了日产在国内市场发动大规模促销的必要性。由于加入“企业联合”，日产必须担负极高的采购成本，导致公司无法获利。许多供应商的高级主管过去都是日产的干部，“企业联合”所属的企业的老板通常要保持密切的社交关系，所以日产很难用比较合理的价格向外界采购。

　　戈恩发现，日产采购成本占全部成本的60％，因此提出将采购成本压缩20％的目标。这涉及到与供应商的利益，因为日产的供应商过多，比如供应钢材的就有七家。戈恩向每家钢铁公司提出降低供应价格20％的要求，如果不答应就不签订采购合同。此举逼得日本钢铁工业进行了大改组，重组为两大集团。

　　在降低采购成本的过程中，有人认为应该重视维护与合作企业的关系。戈恩说：“对于已经深深陷入赤字和负债深渊的日产来说，从最高经营者到工厂作业员，没有一个人不是处在失业危险的紧急关头。在这种情况下，什么应该放在优先位置呢？是维持与合作了多年的供应商之间‘君子之交淡如水’的关系呢？还是拯救日产、拯救自己？只对供应商说几句‘请再努力些’之类的话，是不足以改变现状的。我们的采购成本必须降低20％，他们必须和我们一起努力，否则就没有了继续合作的基础。”

　　对企业来讲，在不得不做出痛苦决定的时候，最好快速、坚决地行动。即使绕过去，至会延长痛苦，加大损失，而不会解决问题。

　　日产副社长松村矩雄说：“在一般人看来，企业重组就等于裁减人员、出售资产、更换产品等一系列行动，但卡洛斯·戈恩的企业重组却是改变员工的思维和行为，改变管理体制，重建经营模式等一系列行为。”

　　跨文化管理

　　丹尼尔说：“划一条直线，用它来象征社会的各个组成部分，从左至右依次排序是：宗教――文化――政治――社会关系――社会结构――技术。这一顺序是为了说明可被改变的难度系数的递减关系。技术最容易被复制，经济的发展会带来社会结构的变化，但是到了政治层面，改变的难度就陡然增加，文化的变化是很缓慢的，而宗教的改变是最艰难的。”即使是失去生命，也难改变一个人的宗教信仰，而改变文化的难度仅次于宗教。

　　合资企业或企业合并都涉及跨文化管理问题，文化中包括民族文化和企业文化，如果是一个两国合资企业，那么问题就更为复杂，来自两个不同国家的员工在一起工作，难免会产生文化冲突。国际上一些企业的联合和合并，从经济上来说比较容易，但是从文化上来说就无法合并，这是一个普遍现象，日产和雷诺的联合也有这方面的问题。文化冲突问题解决不了，对企业的管理是不利的，严重的甚至会威胁到合作的可持续性。

　　如果用一个文化取代另一个文化是不可能的，包括不同企业的文化，正确的方针应该是明确大家都是同一个企业的职工，以共同发展、求得双赢为目标，相互尊重对方的文化，并加强相互的沟通。对于工作方法上的差异，可以通过一段时间的共同工作、磨合，采取大家认为好的方法，或找到新的方法。日产本来就是一个跨国公司，后来又与雷诺合并，为此戈恩发明了跨职能小组，并且以英语为工作语言，取得了很好的效果。跨职能小组是戈恩在米其林是发明的，是一个很好的跨文化管理工具，也是协调解决企业内部问题的好工具。

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