东风日产在破除２００４年的低迷之后强势上扬，１０月份超过１６０％的增长业绩。在宏观硬件数字背后，东风日产又在８月１日获得了由世界著名的汽车评级机构——Ｊ．Ｄ． Ｐｏｗｅｒ Ａｓｉａ Ｐａｃｉｆｉｃ发布的“２００５年中国汽车售后服务满意度调研（ＣＳＩ）报告”第一名。８２９分的高分高出行业平均分值３３分。

　　互补：“风神精神+日产方式”

　　１１月，东风日产成立两年有余，然而这两年对于东风日产而言却经历了冰火两重天的历练，而这样的经历也成就了今天东风日产“风神精神＋日产方式”的独特互补运营方式。

　　２００４年不期而至的车市低迷，在整体状况不济之下，东风日产亦难幸免。而在中国已经落地４年的蓝鸟早已被划入“老车型”的行列。风神对市场的本土化迅速反应策略当是救市良方。６月６日，阳光、蓝鸟开始降价，且降幅都在１万元以上；２００５年１月２０日，蓝鸟全系列车型再次降价，降价幅度达２．５万元以上。蓝鸟摆脱了“豪华”的影子。到１０月，蓝鸟的销售已经超过２．５万辆。而这种互补“风神销售＋日产管理”的默契配合，亦成为２００５年东风日产高速增长的决定性因素之一。

　　决胜：日产精细化产品导入方式

　　毋庸置疑，在东风日产的高速崛起过程中，产品是决定性因素。然而，对于日产这样拥有丰富产品线的国际汽车巨头，在中国导入何种产品才是制胜的决定性因素。

　　东风日产的新产品规划一般在产品正式上市５年前开始，在正式上市３年前产品的概念、形式基本上形成，并进行严密的市场调研，先确定排量、外形，再确定市场定位、价格、车身装备和配置是否要根据当地消费市场进行改动。而对于如此长的时间倒入一款产品，显然是日产步步为营、谨慎管理方式在中国的一种延续。产品领域，东风日产形成“日产精细导入＋东风日产调研”的模式，这样的模式确保了产品产品针对市场的精确导入。

　　融合：《东风日产行动纲领》

　　在东风日产中日双方的多层面融合中，文化与价值观的融合看来似乎形而上触不可及，但却是最终决定其能否坚持长远共同发展目标的关键所在。今年１月２３日开始的“１２３东莞会议”确定了基于双方全面融合的纲领性文件《东风日产行动纲领》的发布。

　　东风日产“行动纲领”的简介中如此描述行动纲领的创制背景。“２００４年低迷的市场表现，让我们认识到，先进的企业制度，清晰的发展战略，产品、技术、资本甚至人才的优势，并不能保证合资企业的必然成功，同其他中外合资企业一样，东风日产业面临融合问题。”行动纲领简介中详细描述了这种融合的必要性，必须正视双方在文化、价值观、经营理念与工作方法上尚有差异，尚未形成优势互补，尚未达到最佳的融合状态，因此需要积极地推动文化的融合，再此共识的基础上发出一致的声音，这也是一种“超越文化、融合文化”的过程。行动纲领精确体现了：“东风艰苦奋斗的精神＋日产成熟的管理理念＋风神精简高效的运作”三者间有效的融合，这也是东风日产现象出现的最主要的理论因素。

(责任编辑：郭燕)

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