主持人：谢谢尹总的报告，我们衷心祝愿奇瑞汽车取得更大的进步和成功。下面一位演讲者是通用汽车公司新业务发展与规划部总监周方裕先生。大家知道通用进入中国时间并不长，但是发展速度之快，大家都是众所周知的。他今天演讲的题目是通用中国以并购助成长。    
 

    周方裕：各位贵宾大家今天下午好！今天我想简单的给大家介绍一下通用汽车公司在过去几年，在中国所做的兼并重组并购的一些经验。   
 

    我们有五个厂家分布在中国的城市，其中上海通用南厂、北厂，在烟台有一个整车厂，一个发动机厂，然后在过去的金杯通用，也在上海通用底下，叫做北胜厂，还有上汽通用五菱这个体系下，在柳州这个是主要上汽通用的基地。在今年在年中的时候也收购了青岛一家汽车厂，所以形成两个不同生产基地。在上海还有一个技术开发中心，除此之外，因为通用中国整个行政管理体系，还包括了香港跟台湾，所以我们在台湾主赢的业务，大部分跟玉龙汽车合资，所以叫做玉龙通用，在香港也有办事处。
 

    如果我们看一下过去成长的历史，我们可以看到，通用经过这样一段从2000年到现在这个阶段，实际上我们的成长超过整个中国工业界的成长，尤其是在02年的时候，因为收购上汽通用五菱，有一个阶段性很快的成长，之后我们都是属于一种快速成长的过程。到今年预计通用在中国总生产总量大概是65万辆左右汽车。第一个我们所做的收购兼并的案例，就是成立于上汽通用五菱汽车公司，大家可以看这个标志，H型代表上汽公司，红色的代表五菱，当中的代表通用汽车公司，我个人参与了标志的设计，象征着三家公司合作在内的新的合资公司，简单的说这个公司的历史，实际上早年这是一个国有企业，原来是一个做这种农机拖拉机厂，后来变成了一个在当年形成了一个微型车厂，后来又整合，变成了广西省底下，广西自治区底下，一个国有企业的有限责任公司。然后到2001年的时候，就形成了一个先由上汽进入五菱，成为上汽和五菱两家合资的公司，借着通用在买进股份公司，通过增资扩股的方式，形成三家合资的股份公司，当然这个过程都是三家共同商量好的，共同操作的，所以并不是一个独立的情况。而是一个大家合作的过程。
 

   大家或许会奇怪，通用公司为什么会收购像五菱这样子的产品的公司呢？大概的情况是这样，就是说在90年底的时候，通用曾经对中国的市场做了一个研究，在这个研究当中，大家觉得中国的市场，有一个低端市场特殊的中国的特色。那么如果通用公司要在中国全方面的参与在汽车工业里面，必须寻找一个切入点进入低端市场。经过这样一个决策，遇到这样一个机会，所以就进入柳州微型车厂，这样一个属于低端产品的合资公司。大家可以从图上看到，当初我们收购进去的时候，实际上真正投产的只有他们的东部厂区这一块，现在这张图本身已经不能代表公司的现状，这个西部厂区已经完全建立完成，我们在上个礼拜的时候，实际上有一个典礼，公司正式30万辆车下线合资三年，同时西部厂区完成连动生产的过程，现在我们的发动机厂，现在各位看到的发动机厂的位置，也正在建设一个属于上汽通用五菱自己的小型发动机，30万辆的厂篷已经开始建立起来。大家可以看到，五菱这个公司，经过合资以后，经过一个本质上的改变，五菱这个公司在98年的时候，实际上是达到了一个10万辆车生产，当初的产品结构并不理想，大部分是卖卡车，而实际上卡车的成长的速度是远远低于微型面包车。所以，后来经过大家商量以后，重新调整他们的产品结构，99年8万辆，一直成长到今年这个月我们上汽通用五菱已经超过了30万辆车，今年预计产量大概在32万、33万辆。所以整个公司规模，管理水平也好，各方面都上了一个新的台阶。
 

  下面我要给各位介绍的是通用公司收购的一宗运输车辆制造公司，这段历史，各位也许有一些同行了解，青岛实际上这个厂后面一张图也说明这个工厂的一段历史，当时这个实际上是一个青岛市政府跟颐中烟草场成立一个公司，希望借助这个公司，能带动青岛市的汽车工业，也从罗福收购一些二手设备，但是因为这个公司始终没有得到国家正式的批准，同时，同时也已经老化，种种的原因，没有能够真正的起动起来。但是，这个厂的位置是处于一个非常理想，就在港口，然后有水平相当好的结构的厂房，当我们看了以后，觉得这个厂里，实际上仍然是有很多可以利用的资产，然后它的整个的符合我们战略上的要求，所以，我们就把这个厂收购，以后成为上汽通用五菱第二个生产基地。这样的话，各位可以看见，这样子的话，就让上汽通用五菱这个企业实现区域多元化，同时也增加它的产能，同时山东省本身也是中国微型车第一个大的市场，所以有这样的布局，两面互动发展，能够给这个公司创造更多的机会。
 

   后面给各位介绍一下，上海通用收购，应该说是山东烟台发动机厂，跟山东烟台车身厂，这两个厂也有一段他们特殊的历史。烟台这个车身厂，本身当初建立的时候，原来各位也许知道，当初大宇在烟台做了很大的投资，总共在山东省大概投资超过10到11亿美元，包括零部件，包括发动机，整个热加工的工艺，所以是一个相当规模的投资。有一些专家们也有这样的评论，认为当初大宇做这个投资虽然承诺给国家是做出口用的，但是也是大宇当初希望能够用某种方式，进入中国市场的一个战略。但是由于大宇本身面临了财务上的困难，这些公司就停顿了。在这种情况下，烟台市也建设了一个厂区，就在发动机厂的隔壁，当初原来是想作为一个零部件的公司，后来又想说既然大宇在山东省已经有了这样那样的投入，也有发动机，也有零部件，只要建一个装备厂，就可以成立一个整车公司了。所以，就开始做总装厂，由于种种原因，经过上汽公司、通用，大家联合起来，就把它收购下来。变成了现在的所谓的上海通用东悦汽车厂。各位可以看到，这一段时间，经过一个重新的施工，一个阶段，然后到03年先把赛欧搬到烟台生产，接着陆续出了很多的各种的车型，到今年可能将近10万辆车要在烟台这个汽车厂里投产了。
 

    再往后给各位看的是山东大宇的发动机厂，当初大宇公司的投入可能超过6个亿美元，是很大的投资。整套的工艺，包括热加工，包括机加工，包括总装是一个非常完整一系列的厂，但是因为大宇遇到了财务的困难，这个厂就闲置在那儿，但是这个厂有一个困难，所有的机加工的部分，都是钢性的机加工线，大批的机加工线，这样的一个工厂，任何其他公司是没有办法收购也没有用处。买来了以后，这些设备一点用都没有，热加工的设备，是有通用性，是可以买的。但是热加工的这些设备很难搬迁，所以也有这个问题。刚好大宇这个公司发动机厂跟通用是同一个技术根源，所以这些发动机也好，变速箱也好，实际上跟通用欧宝系列的发动机、变速箱是完全可以互相通用的，所以在这种情况下，经过通用收购了在韩国的大宇，接着下一步，我们收购了山东大宇发动机厂，今年这个发动机厂有七八万辆的投产，这个也是比较成功的收购的案例。
 

    后面我简单的给各位介绍，除了这个之外，通用在去年的时候，通用实际上前年开始，决定最后应该把金杯通用这个公司，整合到上汽和通用这个体系里来，最主要是我们这个产品皮卡，不是皮卡，皮卡在中国市场竞争性更大，SUV跟皮卡，在中国因为有很多本土的产品，而且售价都非常的低，所以让通用来在这种市场上做竞争有一定的困难，所以这两个产品始终都没有办法很成功的推出到市场上，各位应该有知道这个情况。所以03年开始，我们跟辽宁省政府，沈阳市政府我们商谈，还有金杯公司怎样整合到一个体系，04年，现在转变为上海通用北盛汽车有限公司，上个月，这个公司的GL8，商务车也正式投产，这个应该说是一个比较成功的整合的案例。
 

    最后给各位简单总结一下我们的看法，总的来说，在全球都有这样一个趋势，就是一个工业在一个国家里，或者在一个市场里，一开始的时候，通常比较分散的。但是逐渐逐渐的都会比较集中。借着市场成长的过程，到了一定的过程，市场成长比较慢的时候，基本上就进入一个兼并、重组、收购、的阶段，公司要继续成长，必须从另外一个公司收购他们的市场份额。有这样子的一个过程。所以说，有一些工业他们常常说，在最高峰的阶段，有很多很多公司在初期的时候，会成立存在，到一个最后成熟的阶段，可能就只有20％的公司会存留下来，大部分其他的公司到某一个阶段，都进入一个被别的公司收购和兼并和整合的过程。
 

    我个人认为，中国的汽车公司肯定有一个持续，有一个行业竞争的压力将来会越来越大。从2000年初开始，所有的国际公司都已经进入了中国。而且都已经完成了布局，开始进入另外一个成长跟竞争阶段，由于02年到0年3年的时候，中国还是处于一种非常高速成长过程，在这个时候，很多的公司，就加大了投资的力度，增加产能，这个东西是临时刹车也刹不住，到现在为止，虽然大家都在报告有一个产能的过程，但是这个产能是不断成长之中，有人预测到2010年可能中国汽车工业会有一千万辆车剩余的产能，有这样子的一种可能性。另外就是说，在国家的现代对于汽车工业又进入了一个控制比较严格的阶段，新的产业政策也制造了比较严格的门槛，对于什么样的企业，对于新成立的合资公司，对于不能借用别人的目录来生产汽车，这些方面，都有一些比较严格的规定。在这种情形之下，肯定汽车行业会更加的合理化，这样子也不可避免会制造很多兼并的机会。有一些考虑的因素，这是我们过去自己在兼并之中，所想到的一些因素。
 

    第一个，因为中国是一个合资公司的限制条件下，所以所有的兼并重组都是要跟合作伙伴互相商量，商量来做的。这样子多多少少也有一些因为地分政府拥有企业的话，也有政府的意愿在里面，就是怎样推动整合的工作。政府往往是常常说一句，我们是不求所有，只求所在。这个是地方政府对企业兼并重组的看法。当然他们更重视的是地方上本身的税收，跟经济的成长。从一个企业本身的考虑来讲，一方面你们可以考虑是不是从地域的扩张上，可以通过这个兼并重组来进入另外一个区域。或者是这个行业本身，像五菱公司一样，进入另外一个市场细分的机会，同时往往在兼并重组当中，所花的代价，一般来说是比较低的。所以这也是一种低成本扩张的一种方式。
 

    最后，我想从兼并重组本身，可以怎么样能够增加它的价值，这方面做一些构思。一般来说，收购、兼并、重组，不是一开始考虑到战略方面有清晰的目标，更重要是最后怎么实施战略目标，怎么样进行整合，这个整合是一个必然。兼并、重组这是必然的过程，在项目管理当中，在动态情况下，不断做最优化的选择。然后，另外就是说，怎么样能够从这个收购企业当中，能够得到更多的价值链的每一个环节的增值的效益。一方面或者是从提高它的营运的效率，对市场的推广，还是要利用当地的人员，还有一点很重要的观点，就是说不要因为整合而破坏日常的营运，最后很可能把这个企业很容易不小心变成毁灭掉这个情况。所以一项兼并、收购，只要不是一个最后结局是清盘解散这样的情况，最终来讲，都是一个合作关系。上面到股东层面上，下面到员工，所有的资源各方面，都是一个大家怎么样取得合作双赢的这样子的一个结果。这个就是我今天想跟各位做的报告。谢谢！
 

(责任编辑：杨文)