上南合作启动中国汽车产业新格局

   　引言：中国汽车产业近年来虽然发展迅速，但群雄并起，没有形成规模效应，中国汽车产业必须经历合并与重组，创建世界一流的公司，才能成为真正的汽车大国

　　2007年12月26日，人民大会堂，胡茂元与王浩良，两位同样有着“小个子巨人”之称的焦点人物，终于并肩站在了由国家发改委主持的双方全面合作签约仪式上。

至此，2007年国内汽车行业最具影响力的头条新闻、中国汽车界关注已久的重量级重组，终于在合作意向启动9个月之后，闪电般地迈出了实质性的一步。

　　一纸协议，“NAC”被装进“SAIC”的大盘，曾经相似的两个企业Logo将不再具备对比的意义，在中国汽车产业的全新版图中，一只庞大的航母舰队应运而生，“大上汽”的称呼，更多替代之前“上汽集团”和“南汽集团”之名。毕竟，上汽集团是国内销量最大的汽车厂商，南汽集团则是伴随着新中国成长的老牌企业，两家携手，堪称中国汽车工业有史以来最大的并购重组案例。

　　在当天上南合作的正式签约现场，除了胡茂元和王浩良两位主角之外，包括东风汽车总经理徐平、北汽集团董事长徐和谊、长安汽车董事长兼总裁徐留平、广汽集团董事长张房有、吉利汽车副总裁张爱群、江淮汽车董事长左延安、长丰汽车董事长李建新等11家汽车企业老总悉数到场，按照发改委工业司某负责人的说法：“目的是让老总们也受受教育。”国务院副总理曾培炎也如此表示，中国汽车工业这几年虽然取得长足发展，但离做大做强还有距离，上南合作体现了当前汽车行业结构调整的需要，也是汽车行业本身发展的需要。据业内人士分析，上南合作所开创的“政府牵头、市场化方式交易”兼并重组模式，将为中国汽车行业后续整合提供标杆，也将是下一阶段中国汽车行业产业结构调整的主流。

　　在世界范围内，上南合作也比“中国汽车产销2008年可能跨越千万辆大关”的消息更能引起海外媒体兴趣，

　　从某种程度而言，他们更倾向于将现在的“大上汽”作为中国汽车产业的代名词，并以此来分析中国汽车产业的未来发展趋势。正如《底特律新闻》所说，“中国汽车产业近年来虽然发展迅速，但群雄并起，没有形成规模效应。中国汽车产业必须经历合并与重组，创建世界一流的公司，才能成为真正的汽车大国。”

　　过去50年

　　回顾中国汽车工业50年的发展历程，实际可以用“政府扶持－市场引导”这条主线进行详细梳理。

　　由于汽车产业的重要性，加之中国汽车产业起步较晚，相比于其他行业，中国汽车工业从兴建之时，就受到了中国政府的高度关注。

　　1986年4月公布的《中华人民共和国国民经济和社会发展第七个五年计划(1986～1990年)》中如此提到：“把汽车制造业作为重要的支柱产业。按照高起点、大批量、专业化和联合发展的原则，以骨干企业为龙头，形成长春第一汽车制造厂、湖北第二汽车制造厂、济南重型汽车制造厂以及军工部门等汽车制造基地，同时改建扩建一批技术比较先进的汽车零部件专业化生产企业。”这是中国政府第一次明确肯定汽车工业在国民经济中的重要地位。

　　从那以后，无论是在相关政策优惠还是具体方针指导，中国政府都对汽车工业给予了特别关注。1987年8月，国务院北戴河会议明确建设一汽、二汽和上海三大轿车生产点，此后，进一步认定轿车生产应按“高起点、大批量、专业化”的原则。

　　1988年，国务院在《关于严格控制轿车生产点的通知》中提出轿车生产部局的“三大三小”战略，即国家只支持一汽、二汽和上汽三大轿车生产基地和北京、天津、广州三个轿车生产点(三小)，而不再批准任何其他的生产点，惟一的例外是军工系统的奥拓和云雀。1989年3月发布的《产业政策要点》则把已经批准的轿车项目列为国家重点支持项目。此后，1990年国务院颁布《90年代国家产业政策》和1994年颁布的《汽车工业产业政策》仍然沿着相同思路，严厉限制定点企业之外的进入者。

　　毕竟，在那个计划经济时代，任何固定资产投资都涉及国家财政，政府必须依靠行政手段来控制投资风险，而当“高起点、大批量、专业化”为目标的汽车产业政策逐渐形成之后，中国汽车工业的高门槛也由此产生，构成当时中国汽车工业最初格局的“三大三小”，无疑拥有了最“尊贵”的身份，但也正是因为这种政府保护主义，在限制进入和扼杀竞争的同时，由于更多追求规模效益和集中程度，企业对自主开发能力提升的重视程度反而退居其次，以至在上个世纪，包括红旗、上海、凤凰等颇具代表性的中国汽车自主品牌，逐渐没落，甚至成为中国汽车工业发展史中始终无法回避的硬伤。

　　随着中国从计划经济体制步入市场经济时代，核心技术的缺失无疑成为了中国汽车工业的致命软肋，由于无法满足迅速膨胀的市场消费需求，加之的确需要导入新生力量来刺激中国汽车工业的成长，上个世纪八九十年代，“市场换技术”替代了曾经“高、大、专”的指导思想，政府希望通过打开国门吸纳更多的市场主体，构建全新的竞争体系同时，能够充分学习国外成熟的管理经验和制造技术。

　　我们可以看到这样一组数据，从1953年到1992年达到100万辆产量时经过了近40年；从1992年到2000年仅用8年时间就完成了从100万辆到200万辆增长；而至2007年年底，中国汽车行业用了7年时间就实现了从200万辆到900万辆的增长，据相关统计预测，中国汽车在2008年极有可能突破千万大关。

　　但从根本上来讲，如此高速的增长，并非中国汽车工业自身的贡献，能够成为世界汽车制造大国，更多在于全球跨国汽车巨头对中国市场的青睐以及中国存在的庞大消费潜力。随着国外汽车制造厂商的集中进入，中国汽车产业走过了20年的合资历程，但在激活中国汽车产业生机的同时，“市场换技术”到今天却被行业人士大肆诟病。

　　在中国汽车现在的大环境中，相比于本该代表中国身份的自主品牌，合资企业却成为了中国汽车市场的主体，除了微型车、经济车型尚有奇瑞、吉利等自主品牌的身影之外，中高端车型的市场几乎全被海外品牌所垄断。尽管按照建立合资公司的标准，中方与外方分别持股50％，但由于拥有核心的技术，外方实际在合资公司中拥有重要的话语权，他们对技术的保守和谨慎，使得“市场换技术”非但并没有实现当时的初衷，反而导致合资公司更像是跨国汽车巨头在中国的加工工厂。即使随着中国汽车市场的成熟，中方力量逐渐成长，跨国公司也意识到向中国输出技术的重要性，但由于始终无法获得独立的知识技术产权，中国汽车工业不得不依靠昂贵的技术转让费以获得外方对“自主研发”的支持，引进技术、消化吸收的自主思想，依然存在太多无法逾越的障碍。

　　“后合资时代”的自主瓶颈

　　在“洋军团”的包围下，走过50多年历程的中国汽车产业步入到一个关键节点，不可否认合资道路对于中国汽车工业的巨大贡献，但如何在合资基础上另辟蹊径，拥有真正属于自己的知识技术产权，已成为“后合资时代”的重要课题。

　　无论是一汽、东风、上汽?这些国有大型汽车集团，还是吉利、力帆、江淮?这些积极的民营汽车企业，虽然当下尚无实力与跨国巨头并驾齐驱，但不可否认的是，中国汽车工业的自主大旗仍势必需要他们承担。尤其是对于前者而言，在国家政策扶持和外方资源充足的优势条件下，他们的自主责任尤为重大。

　　几乎所有的国有大型汽车集团，都在上个世纪80年代纷纷展开大规模的“合资运动”，并凭借旗下合资企业的产品收获多年不薄的利润，这也使得他们在自主研发和经济效益之间的平衡之举备受业界关注，正如之前有媒体评论：“丰厚利润的诱惑，并非没有可能使中国汽车企业在合资道路上忘记自己的真正使命，毕竟，外资只是要想在中国攫取利润而不是担当老师，而要从外方手中争取自主研发的技术来源，是需要进行艰难的谈判，甚至还会对集团的总体收益有所影响?”

　　事实上，国有大型汽车集团的迅速发展基本都建立在合资基础之上。1983年4月11日，第一辆桑塔纳轿车在上海汽车厂组装成功；1984年1月，北汽与克莱斯勒合作成立北京吉普汽车有限公司；1984年5月，长安机器厂与日本铃木合作生产ST90系列微型车；1985年，上海大众汽车有限公司正式成立，开始批量生产源自德国技术的桑塔纳?国内汽车专家认为，桑塔纳“实际上为新时期的中国汽车业发展开辟了一条道路，奠定了中国轿车工业的基础，开创了一个新纪元”。 而大众通过桑塔纳所获得的成功，也刺激了其他跨国汽车巨头对中国市场的欲望，通用、本田、福特、日产、丰田?开始纷至沓来，中国汽车产业的合资格局终究成型。

　　可以看到，如今中国“三大”（一汽、东风、上汽）以50万辆产能的规模，共同占据了中国汽车产销量51％的份额，长安集团、北汽集团、广汽集团等主流企业也分食了40％左右的市场份额。相关数据表明，2007年上半年，汽车工业重点企业（集团）主营业务收入累计实现4863.76亿元，同比增长26.58％，增长额为1021.17亿元，而一汽集团和上汽集团2007年的利润增幅更是超过200％，分别实现利润123亿元和42.75亿元。

　　尽管相比于“孤独”的民营企业，大型国有汽车集团拥有相对充足的发展资金，但这还不足以支撑自主品牌的长远发展。目前，国内大型汽车集团的自主品牌汽车均未放在合资企业里，如果不考虑合资企业的销量和利润贡献，自主品牌在集团内部依然是被掩盖在合资品牌的光辉之下，在整个市场环境中也处于势单力薄的状态。

　　自主品牌的建设需要庞大现金流的支持，初步统计，中国“三大”近期公布的自主计划就在400亿元以上，这已经远远超过了集团的利润收益，而每年的利润还必须得按照合资协议，部分转让于合作伙伴，加之国有大型汽车集团或多或少都背负着历史遗留的包袱，每年都必须消耗大量资源逐步解决曾经僵化的企业机制。因此，即使如一汽、上汽之类盈利能力良好的企业，也不可避免地面临自主研发带来的财务压力。

　　从目前态势来看，大型国有企业自主开发的资金来源主要集中在三个方面，一是企业自有资金投入、二是政府资金扶持、三是资本市场运作，由于前两者都无法从根本上保证自主研发所需资金，这也决定融资将成为一种更为有效的资金获得方式。但一位长期运作国际资本（包括香港）项目而又不愿意透露姓名的人士却如此告诉《汽车人》：“由于中国汽车产业基础薄弱，在海外市场，绝大多数投资者都对中国的汽车产业缺乏足够信心，因此，目前准备进入资本市场的中国汽车企业必须足够谨慎小心。”

　　相比于资金，技术软肋更是中国汽车自主的一大心病。虽然20多年的合资道路，的确促进了大型国有汽车集团在管理和技术上的极大提升，但在自主知识产权上他们却始终无法取得有效突破。

　　通常情况下，我们只能看到，在频频支付昂贵的品牌使用费和技术转让费之后，中国汽车企业因自身能力限制、缺乏数据积累很难快速消化吸收，真正转为已用，而更多时候，外方的谨慎也决定其导入中国的技术并非是最先进的。有知情人士透露，国内某合资企业引进一款新车型，光是技术转让费就高达2亿欧元，此外包括跨国公司高级管理人员的高额薪酬开支，为适应国内市场所做适应性开发费用以及关键零部件的采购花费，而某些CKD散件采购费用甚至比国际市场维修环节的备件价格还高?因此，所谓技术引进，更大程度像是以另一种方式增加外方在华攫取的利润收益，而中方所能学到的仅仅只是简单的加工工艺和制造流程。

　　除此之外，根据《中国汽车产业政策》的规定，同一家外商可以在国内建立两家生产同类整车产品的合资企业。在这样的政策指导下，不同的汽车合资企业之间不可避免地存在着竞争，比如一度被热议的上海大众与一汽-大众、广州本田与东风本田之间的敏感关系，即使在产品引进方向有着不同的定位，但因为同一家外商的车型和技术始终有限，当有限的资源必须在不同的两家合资公司之间进行分配时，一场在自家门口前的“资源争夺战”已经在暗中升级。

　　与此同时，由于国有大型汽车集团与多个外方伙伴建立合资企业，在不同外资以及国内同行之间进行利益平衡，更成为其必须考虑之事。2006年，正是因为一汽集团、长安汽车、福特汽车、马自达汽车之间复杂的四角关系，就导致马自达3在上市仅一个月之后就陷入被迫停产的局面。合资公司参与主体的多元化，决定了国有大型汽车集团不可能完全投入到自主研发项目之中，而在拼命寻求自主之路的过程中，又不得不消耗部分精力以寻求多方关系的最大平衡。当下的中国汽车企业，虽然已经融入进全球经济一体化的浪潮，并从中获益匪浅，但其核心技术、管理经验、资源整合能力却距离国际同行有着太大的差距，这在一定程度上影响着投资机构对于中国汽车企业的评价，随着资本市场的火热，不甚乐观的判断也将给企业的融资能力带来不可承担的风险。当然，随着自主大潮愈来愈汹涌，所有的中国汽车企业都在自主领域瞄准着自己的目标。

　　在共同面临上述的自主难关之时，各个不同的企业因为自身不同的发展历程和战略思路，实际还有着诸多的具体问题。肩扛共和国汽车长子大旗的一汽集团，尽管在多年发展过程中形成了国内最强大的自主研发能力，也通过与旗下合资公司的核心利益交换，能够获得马自达6的技术平台和丰田第四代皇冠majesta平台，以推动红旗品牌的复苏，但因为一汽集团被国人寄托了太多的厚望，搭载国外技术的奔腾和红旗HQ3始终无法完全得到认可，市场销量也一直在低限徘徊，备受关注的红旗品牌在“拿来主义”的策略指导下举步艰难，深受“贴牌自主”的困扰。按照一汽集团的规划，到2015年，将建设4个轿车平台，开发出50款自主品牌轿车车型，实现年产100万辆自主品牌乘用车的能力，但规模庞大的自主品牌计划对财务状况并不乐观的一汽而言是个不小的负担，目前，一汽集团正加快集团整体上市，以实现在资本市场上融资，但在拥有大众、丰田、马自达国外合作伙伴以及一汽夏利、一汽吉林等诸多子公司的基础上，整体上市还必须对纷繁复杂的资产做进一步梳理。上汽集团，作为中国汽车合资道路上的第一个成功者，受思想开放、人才汇聚的上海影响，加之上海通用泛亚技术中心的研发实力更能为其所用，其自主品牌建设进程相比于国内同行，一直都积极走在的前列。

　　从以前专注于合资收益转向高起点自主品牌发展道路的过程中，上汽集团打出了收购牌，通过收购韩国双龙汽车拥有了海外工厂和品牌，通过国际资本运作获得英国罗孚25、75两大生产平台和知识产权，相比以前单纯购买技术使用权，此举无疑更具长远意义，更能有效地将国际资源转化提升为自己的东西。但由于中国汽车企业本身缺乏国际项目运作经验，加之早已与大众、通用成立了合资企业，国内资源和国际资源的双重整合，使得“财大气粗”的上汽集团，自主道路比同行更具挑战性。相比而言，东风汽车、北汽集团、广汽集团?尽管在自主研发大潮中也各自提出了自己的战略思想，但由于长期习惯于引进外方车型这样一种单纯的合作方式，缺乏相关积淀的基础，即使可以更多借助合作伙伴成熟的平台技术以加快自主进程，但在消化吸收方面无疑缺乏一汽集团那样的实力，也很难拥有上汽集团那样雄厚的财力进行国际收购。而长安、哈飞等汽车企业，因为主业一直集中在微型车、轻型车等非主流领域，起步自主并覆盖更需一个较长的时间过程。至于吉利、江淮、力帆等民营企业，更因无法得到政府太多扶持和本身力量的薄弱，自主之路也将坎坷。

　　兼并重组的气候

　　总体来看，尽管中国汽车产业在20多年的合资道路中，通过一系列的优化调整已经跳出“企业规模小，产业集中度低、内部无序竞争”的约束，但随着构成企业生产力量和生产主体的新元素增多，资源内耗和重复竞争依然比较严重，尤其是面临跨国巨头在中国汽车市场不断扩张的趋势，自主呼声日益增强，所有中国汽车企业肩负的发展责任更加重大。

　　纵观全球汽车工业，总的竞争态势就是大企业、大集团主宰和垄断市场，领导发展潮流，从某种意义上讲，汽车制造业的发展就是一个“大鱼吃小鱼”、不断兼并的历史，这也是追求规模效应和市场优势的必然趋势。

　　“赢者通吃”这句话用在汽车行业是再恰当不过了。20世纪90年代，世界汽车工业进入了由十几家大型汽车集团主导的时代，正所谓“群雄逐鹿”，竞争激烈可想而知。90年代初开始的经济一体化趋势，逐步消除了国与国的市场边界，无论哪一国，也无论多么大的汽车公司，都面临着新的、前所未有的机遇和挑战。随着信息技术的发展，知识经济已初露端倪，知识在产品及产业价值链上的增值作用越来越突出，这也成为许多企业核心竞争力最重要的组成部分。当今汽车生产企业的竞争更多地表现为研发能力、技术创新能力的竞争，在这样的宏观背景下，更有效、更迅速地在国际范围内整合生产资源、人力资源、技术资源，以提高生产管理效率、降低成本、提升公司的竞争实力，进而扩大市场占有率，成为许多汽车公司发展的战略目标。

　　仅以1997年为例，世界汽车产量已近5300万辆，与相对有限的4000万辆市场需求相比，产能已严重过剩，在全球范围内，汽车行业已经成为夕阳产业，汽车行业的决策者们非常清醒地认识到，下个世纪要在行业内部站稳脚跟并求得进一步的发展，必须现在就着手扩展生存空间，压缩成本，整合资源，增强自己的竞争力，实现目标的最佳途径就是走企业联合的道路。而国际汽车产业经历了百年的历史，包括通用、福特、大众、丰田、雷诺-日产五大集团以及宝马、本田、标致-雪铁龙三家相对独立汽车公司的产业格局已经成形（戴姆勒-克莱斯勒集团于2007年正式分拆）。

　　在全球经济的冲击之下，后起的中国汽车工业需要自然地“克隆”这种竞争格局，而国际汽车工业的兼并重组正极大地影响着中国汽车工业组织结构的调整， 中国汽车产业在1990年代经历了第一轮的兼并高潮，但幕后推手是政府。

　　早在20世纪90年代初，针对汽车制造厂遍地开花“散乱差”的局面，国家就已采取各种方式和措施鼓励汽车工业大规模重组，以尽快实现规模化经营。1994年，国务院正式颁布《汽车工业产业政策》后，国家政策向重点骨干企业倾斜。

　　步入21世纪，以市场驱动为特征的第二轮兼并重组拉开序幕。2001年，我国明确提出形成2至3家有较强国际竞争力的大型汽车企业集团，而自2001年中国加入世界贸易组织之后，面对国际竞争的压力，依照市场规律而非行政命令引发的兼并重组取得了突破性进展：上汽集团持股韩国大宇10%；一汽兼并天汽，控股四川旅行车制造厂，进而与丰田联手；上海通用作为一家合资企业以50%的股权重组烟台大宇，更创造了国内汽车兼并的新模式；东风集团与日产的全面合作，不但获得轿车新的增长点，也为主导产品载重汽车的崛起赢得了新契机；广州、沈阳、南京、重庆、北京、宁波、哈尔滨等一批独具实力和特色的轿车基地与三大集团比翼齐飞，形成3+N的新格局。

　　在市场竞争和政府的推动下，中国汽车产业的结构调整从早期的大企业兼并小企业到强强联合，形成产品、资源、区域以及开发、生产和销售等全方位的合作。目前，一汽、东风、和上汽集团三个50万辆产能规模的集团共占有国内市场51%的份额，还有9个主要企业占有40%的市场份额，逐步形成了较为集中的产业格局。随着市场竞争的加剧，这12家企业在中国市场占有的份额还将继续扩大，同时又以不同的方式与国际上的跨国公司进行合资、合作，以追求规模的进一步扩大，曾经是100余家汽车厂都在生产汽车的局面已经根本改变。随着市场竞争日益激烈，第三轮兼并重组的大潮渐现端倪。“兼并重组，扩大规模，的确可以有效降低成本。我们现在很多兼并后的企业认识上有个误区，扩大规模之后并没有真正完成资源的整合，只是1+1=2，而不是大于2。”中国国际贸易促进委员会汽车行业分会副会长兼秘书长王侠如是说道。

　　2004年6月1日中央颁布实施的新《汽车产业发展政策》中，一个主要的政策目标就是推动汽车产业结构调整和重组，扩大企业规模效益，提高产业集中度，而国家鼓励国内市场占有率达到15%以上的汽车企业进行企业间的兼并重组，这也说明从政府层面是非常支持整个汽车行业特别是围绕汽车产业集团的收购兼并活动。相比之前，当下的兼并重组已经不再局限于“整顿产业环境、扩大企业规模”的设想，而是在已有的基础上，实现中国汽车企业做大做强的愿望，诞生能参与世界汽车行业竞争并与国外企业相抗衡的汽车集团。

　　2007年，我们看到中国汽车市场惊人的变化：产销量接近900万辆，丰田、福特、奇瑞等公司产销量的激增，中外汽车公司之间的角力开始产生微妙变化。另一方面，目前中国市场有着2倍于美国市场的汽车品牌，以及3倍于美国市场的汽车制造商，日趋激烈的竞争势必令生存环境更加险恶，在相互倾轧中，重塑行业格局的新动力将会产生。

　　一汽丰田销售有限公司副总经理董海洋表示，如果中国汽车业的发展是一盘围棋，现在的中国汽车业发展已经到了中盘厮杀的阶段了，汽车厂商的兼并整合，势在必行。

　　在《汽车工业“十一五”发展规划》中，也已经确定汽车产业组织结构的目标是形成“1至2家年产200万辆以上、出口量占10％以上的大型汽车生产企业(集团)”。而根据2007年中汽协的统计显示，中国“三大”的年销量均逾百万辆，上汽、一汽和东风产销量分别达到155.40万辆、143.60万辆和113.73万辆，同比分别增长25.11%、23.19%和21.98%，市场占有率分别达到17.68%、16.33%和12.94%。这也意味着，要实现“十一五规划”的既定目标，中国“三大”因为自身的现实条件，势必会成为这场兼并大潮中的重要角色。

　　不过有分析人士认为，虽然中国车企迫切需要做大做强自己，但由于市场竞争激烈程度的加剧，现在留给他们成长的时间并不多，加之汽车业本是一个资本密集型产业，目前的资金短板已成为新车开发的重要羁绊。

　　中国汽车工业在多年的发展中，通过国内外企业的联合重组和市场竞争的作用下，产业的资本结构发生了变化，由单一的国有独资企业为主体逐步改变为多元化投资结构的股份制企业和中外合资企业占主导地位，股份制企业和中外合资企业的资产和销售额已占全行业的60%。2008年，在股市开年依然火红的背景下，汽车企业蠢蠢欲动的上市之心很可能集中爆发，这个欲望诉求在去年也高频率地出现在多个车企高层的口中。如此，整体上市势必将会推动2008年汽车产业重组整合，成为塑造汽车业“国家队”的重磅武器。 通过资产注入实现整体上市的上海汽车是成功的榜样。竺延风走了，可一汽整体上市的步伐没有停；把资产整体推向股市是长安的梦想；广汽想借上市更快地跃升第一梯队；民企奇瑞同样一直觊觎着股市；而东风收购哈飞的一个重要目的也被认为是借壳上市。

　　“过去10年，中国汽车业的收购兼并无任何进展，但步伐在加快。尤其是汽车集团整体上市后，兼并收购的条件变得成熟。” 瑞银证券吴海峰这样认为。

　　上南合作解析

　　在上述全新的产业环境中，上南合作的敲定，不仅成为跨越性的标志，更为未来一系列兼并重组提供了参照样板。毕竟，这场关系到中国汽车是否能够诞生堪与国际巨头“并驾齐驱”大型集团的重要合作，具备了未来兼并重组的三种必备要素：政府、国有企业、跨国汽车公司，大上汽的梦想之路，势必开启中国汽车产业的新格局。

　　（一）合作动因：上汽集团与南汽集团之间并非在刹那间就擦出了火花。上个世纪60年代，在国家“打造长江流域规模经济”的方针引导下，加之自身发展的需求，南汽集团前身跃进汽车与上汽集团频频展开合作谈判，但终因包括体制在内的诸多历史原因而未能修成正果。 30年后，“以具备优势竞争力的产业集群促进中国汽车产业”，依然是国家坚持并肯定的战略思想，地处长江流域而又有深层历史“纠葛”的上汽集团与南汽集团，始终都是政府积极促成合作的重要对象。

　　然而，由于共同参与对英国罗孚的收购项目以谋求自主品牌的突破，两个原本颇具渊源的“兄弟企业”变成了“冤家对头”，从收购谈判初始，双方就展开了一场愈演愈烈的争夺之战。

　　2004年12月罗孚破产前，上汽集团以6700万英镑购入罗孚75、25两款车型知识产权，希望“罗孚”这个古老的英国品牌能够在中国市场得到延续。而此时，南汽集团已悄然开始了MG网络布局，2005年7月23日罗孚破产后，南汽以5300万英镑收购了罗孚和发动机生产分部，并拥有了罗孚的品牌使用权，上汽集团不得不临时改变策略，以“荣威”之名来替代曾经的“罗孚”梦想。

　　由于都将生产脱胎于罗孚75的车型，上汽集团与南汽集团曾经频见报端的口水纷争，已经在具体产品和品牌诉求等方面严重激化，将英国老牌汽车制造商罗孚一分为二后，上汽和南汽都觎觊对方得到的东西，而这无疑有悖于国家“避免资源严重消耗、重复竞争”的产业优化方向。在英国，ROVER和MG本来就是相互依托的两个品牌,分开投入不仅投资大,而且还使两个品牌未来的产品发展受到限制。

　　与此相印证的是，在巨资购回了一堆生产资料和生产设备之后，自身早已严重亏损而又在名爵项目上孤注一掷的南汽集团，早已是倾其所能，囊中空空，后续发展将因资金缺乏而随时中断，王浩良不得不频繁地奔波于资金寻求道路上，以延续南汽名爵项目的生命力。而无论是资金能力、资源运作能力还是产品营销能力，南汽集团都无法与“如日中天”的上汽集团相提并论。

　　上汽集团虽然具有较好的规模效应，其强大的零部件供应体系具备较好的产业配套能力，但全新设备需要重新启动，已进入生产的荣威750缺乏与之匹配的发动机配套，加上消化吸收罗孚技术仍需时日，上汽集团仅凭单一的荣威750很难实现自主品牌的稳定利润和长远发展。如果双方合作，不但上述围绕荣威和名爵的困境能够得到解决，南汽集团还能借上汽之力，从资金、营销、网络、人才、技术等方面获得整体提升，南汽集团一直被公认的商用车优势，也会有效弥补上汽集团在商用车领域的空白，双方在零部件方面的资源也能得到进一步的整合，从而带动长三角地区经济一体化，并能集二者优势之力冲击国际巨头所垄断的中国汽车主流市场。

　　（二）合作进程：2007年4月19日，上汽集团董事长胡茂元以上汽法人的身份主动向南汽集团示好，希望双方能够联手，共同发展中国的自主品牌。

　　其实此前，胡茂元与南汽集团董事长王浩良私下就有过两次接触，并达成初步共识，希望把已有的争议结束,并探讨有无合作的可能。

　　在后续沟通的过程中，国家发改委与当地政府的积极支持态度和相关推进工作，起到了非常重要的作用，发改委更是将上汽和南汽之间的合作，作为2007年的工作重点。2007年年初起，工业司负责人就多次来到上海和南京，密会胡茂元和王浩良，希望两家企业之间能达成合作协议，至此，地方企业之间的谈判已经上升到政府层面。

　　2007年6月5日，上海市分管工业的副市长胡延照带领上海代表团访问南京，上汽集团高层也陪同前往，上海代表团参观了南汽浦口工厂。

　　其后，王浩良首次公开发表回应，表示从未关闭与上汽集团合作的大门，并披露了对外合作底线，希望以国有股减持方式引进战略合作者，让出多少股权，完全可以视具体情况商谈，同时希望合作能在集团层面而非单纯项目层面展开。

　　从南汽集团角度来看，合作的初衷只是希望寻找支撑自主品牌发展的资金，而并不涉及合作双方股权的控制关系。在与东风、上汽的先后接触中，南汽希望东风或上汽参股，南汽控股，但先后被东风和上汽予以否决。

　　南汽自身力量的薄弱，决定其必须在谈判中让步，当意识到不可能控股之时，进行全面合作则是最明智的做法。而在权衡利弊关系之后，上汽集团也肯定了全面合作能够为自身带来更多利益，这在一定程度上淡化了其对南汽集团某些弱势资产的不乐观情绪。

　　不过，“强势”的上汽集团提出要求，希望以自主品牌为合作基石，将南汽纳入到整个集团的规划中经营，也就是坚持要求控股权，毕竟两个大型国有企业合作之后的整体运作，上汽无疑较南汽更具优势，加之发改委从中协调，此方案最终获得南汽方面的认可。当然，从顾全大局的角度出发，由南京市政府提出的“三不变”原则(即保持南汽集团主体地位不变、注册地不变、纳税渠道不变)，在全面合作中也得到了保留。

　　2007年7月27日，上汽集团和南汽集团母公司跃进汽车共同签署合作意向书：双方将本着全面合作的原则，成立联合工作小组，探讨双方在整车、汽车零部件、汽车服务贸易等领域全面合作的可能性和方案，以及相关资产重组工作，实现上汽集团和南汽集团的全面融合。

　　此后，双方进行合作谈判的重要环节——尽职调查阶段。8月初，上汽集团的财务顾问和律师进驻南汽集团，对南汽集团的相关资产展开尽职调查，审计结束后迅速对其进行价格评定，经过一番讨论，双方确定了对价比例及支付对价的方式。据悉，在上汽南汽合作的资产评估中，评估所得南汽整车净资产为20.95亿元,其中之前被认为资产价值很高的MG名爵，评估的净资产仅为18亿元不到，相当于其注册资本减去一年多的运作费用，而加上所有的零部件和其他资产,此次评估所得的南汽净资产仅为30亿多。

　　在政府和市场的双向引导下，这场跨越历史长河、打破空前规模的整车集团并购案，仅用8个月时间“闪电”般敲定，于2007年12月26日在人民大会堂正式签署了合作协议。

　　（三）合作内容：根据合作协议内容：跃进下属汽车业务全面融入上汽；其中整车及紧密零部件资产将进入上汽控股的上海汽车，零部件和服务贸易资产进入上汽跃进合资成立的东华公司；上海汽车将出资20.95亿元购买跃进的整车及紧密零部件资产，跃进将持有上海汽车3.2亿股股份，同时拥有东华公司25%股权。

　　如此，南汽集团经营性资产（整车、零部件及服务贸易等）将转至上汽集团名下，未来，南汽集团仅保留部分要关掉或转售的资产，上汽集团则以不超过8%的上海汽车股权作为交换。由于上汽集团拥有上海汽车83.83%的股权（549154.95万股），因此即使上汽集团划拨了不超过8%的股权，上汽集团仍为上海汽车第一大股东，而跃进汽车投资公司（暂名）将为上海汽车的第二大股东。跃进汽车投资公司是南汽集团的原股东新成立的公司，未撤资的南汽集团原股东将按原股比享有跃进汽车投资公司的股权。未来，跃进汽车投资公司不参与南汽集团的经营，其收益来自于上海汽车的分红。

　　与之同步进行的还有“南汽与菲亚特”的“离婚案”，本将成为南汽与上汽合作绊脚石的南京菲亚特合资公司提前解体，为上汽与跃进的合作扫清了障碍。

　　按照正常程序，双方签订了合作协议后，该合作协议将正式上报发改委，经发改委核准后，上汽集团才能正式并购南汽集团经营性资产。若无意外，2008年年底，上汽集团将完成并购南汽集团的所有步骤。

　　（四）双赢体现：伴随着两大集团的历史性握手，自主品牌将成为双方全面合作中协同性最强，资源共享率最高的全新平台。上汽将加快提升核心竞争力和国际经营能力，建成中国最大、世界一流的汽车企业，南汽将建成我国重要的汽车制造基地，双方将共同为长三角联动和中国汽车工业发展做出重要贡献，这就是上汽和南汽双赢的集中体现。

　　双赢之一：共同发展自主品牌上汽将实行双品牌战略，荣威和名爵两个品牌将长期共存下去。由于两者技术上都源于MG-罗孚，有着浓厚的英国血统，双方拥有许多共同点，成为融合的基础，但市场侧重会有所区别。荣威将被定位于绅士品位，MG名爵品牌将主要生产高附加值的跑车系列。全面合作后既要发挥目前荣威在国内市场日益强大的品牌号召力；也要充分利用MG名爵在国际市场，特别是在欧洲市场的品牌影响力，充分发挥双方销售网络和供应链体系的协同效应，形成细分市场错位竞争，而后续产品的规划和推出将在全面合作基础上进行相应调整，未来两大品牌的新车型将做到相互配合，相辅相成，充分体现各自的特点和技术储备，在统一规划的前提下，开拓各自不同的细分市场。

　　名爵项目的整车资产将并入上海汽车集团股份有限公司（以下简称上海汽车），由上海汽车乘用车分公司一体化管理，统一采购、研发、营销、IT系统，充分发挥协同效应。生产基地不再以品牌进行划分，而是以产品平台进行划分，最大限度地发挥各个生产基地的利用率，降低成本，避免重复建设。上海汽车还将追加投资，对名爵生产线进行完善和提升。到2010年，名爵的产销量将达到20万辆以上。南汽名爵在英国的研发人员将部分进入上海汽车（英国）海外工程技术中心，而名爵在国内研发人员将部分进入上海汽车全球技术研发中心，使得上海汽车的研发能力更强。

　　双赢之二：互补商用车资源在产品线方面，南京依维柯的IVECO品牌价值较高，并入上汽之后，能迅速弥补上汽在轻客市场的短板；同时，跃进品牌加入之后，也使得上汽在货车市场有了更强劲的竞争力；上汽在商用车方面正式形成了全系列完整的产品线，乘用车和商用车并举的战略将得到有效实施。

　　在资产关系方面，上汽和南汽在商用车整车领域有相同的外资合作伙伴——依维柯公司。上汽于2006年9月与依维柯合资成立了上汽依维柯商用车投资有限公司，并于今年6月兼并重组了重庆红岩汽车；南汽与依维柯的合作则长达10多年。上汽和南汽全面合作之后，有利于统筹双方与依维柯的关系，在产品引进与开发、市场定位与推广等多方面进行有效整合，进一步巩固提高南京依维柯在中国商用车市场的地位。在研发能力方面，南京依维柯是中国最早具有独立研发能力的轻型车公司，依托意大利依维柯公司的雄厚技术实力，联合包括乔治亚罗意大利工作室在内的世界著名汽车设计公司，具有较高水平的产品开发能力。上海汽车今年6月设立商用车技术中心，投资约2.1亿元，主要从事商用车整车、发动机和零部件等产品的研究与开发、测试与评定等业务，旗下汇众、申沃和上汽依维柯红岩公司也有相应的研发能力。上汽和南汽全面合作之后，必将使双方研发能力得到进一步整合。

　　双赢之三：盘活南京菲亚特资产按照协议，南汽所拥有的南京菲亚特50%的股份将转让给上海汽车。目前，上海汽车正在为南京菲亚特公司未来发展进行规划。一旦菲亚特集团退出合资公司，上海汽车将采取有效措施，盘活存量资产，注入新鲜血液。既为上汽产能提升提供更大的空间，又使困扰南汽多年的这块资产能量得到充分释放。

　　双赢之四：推进零部件和服务贸易按照此次全面合作的协议，南汽紧密零部件资产将进入上海汽车，其他零部件及服务贸易资产将进入上汽与跃进合资成立的东华公司，东华公司将划拨其股份的75%给上汽。上汽将利用零部件发展的强大实力和丰富经验，对南汽旗下零部件企业进行重组，零部件业务逐步走向融合，并实施一体化管理。随着上汽自主品牌和合资品牌的发展，双方的零部件企业将激发出更大的活力，业务也将有一个良好的发展前景。

　　此外，南汽的服务贸易板块此次也将通过东华公司这一桥梁，与上汽服务贸易板块对接。上汽在服务贸易领域，包括销售、物流、进出口、汽车文化、IT服务等多个方面处于国内行业领先地位，南汽服务贸易板块资源加入后，将对其形成有益补充。

　　（五）后续问题：尽管合作协议对后续工作的进行做出了一个总体指导方向，但随着上南合作进入到正式程序，双方如何整合资产、如何互为补充、如何让彼此的汽车资产集合在一起发挥最大效率，依然会面临诸多的现实困难，相信双方的合作不会如之前所做的报告那般完美，而是否能够预防或者解决未来不可预测的风险，将决定着这一“大手笔”合并的最终成败，就连胡茂元也不得不如此承认：“合作的过程中我们还会碰到各种各样的困难和挑战。”

　　仅从目前态势来看，上南合作面临以下四个问题，而后续难题还将继续增多，上汽集团也还将视现实情况进行战略调整。

　　问题之一：人事变化据媒体最新消息，纳入上汽旗下的南汽集团正在历经高层的人事变动，来自上汽集团近40多名管理人员进入到新南汽。上汽执行副总裁陈志鑫兼任南汽总经理，原南汽集团总经理俞建伟任南汽常务副总兼党委书记；上汽副总裁蒋志伟任东华公司董事长，原南汽集团董事长王浩良任跃进汽车的董事长；上海通用东岳总经理黄可基任MG名爵总经理，原经理张欣出国深造，将有可能被派往海外。而接下来，南汽集团中层人员结构也将进行相应调整。如此大范围的人事结构调整在业界的预想范围之中，但对于“操盘者”上汽集团来说，如何在此变动中稳定南汽员工的心态、维护南汽员工的利益，事关重大。

　　1月2日，南汽名爵召开了干部大会，300多名班组长以上干部参加。原上海大众总经理陈志鑫，第一次以新南汽集团总裁身份主持。“从现在起，我们都是上汽的一员。只要我们贯彻胡茂元董事长和王浩良董事长所说的‘全面合作、融为一家’，理念一致，行动一致，就一定能取得成功。”

　　陈志鑫之语，无疑透露着这样一个信息，曾经的南汽人已经被完全纳入上汽集团，“未来的上汽人”需要站在“大上汽”的高度上去开展工作。陈志鑫正式进入上汽集团担任管理层的过程所带来的故事，还只开了一个头，但可以肯定的是，这将是一个印证中国汽车产业新一轮兼并重组特征的精彩故事，而中国的管理惯性则是：人有所属，其事必有所指。

　　问题之二：名爵前景在上南合作签约仪式现场，虽然胡茂元以“我们会继续保留名爵这个品牌”之语来回答媒体尖锐的问题，但不难从中体会出，在名爵与荣威的共存问题中，上汽集团实际占据相对“强势”的地位。

　　虽然在资金、人员、研发等方面，上汽集团对名爵做出了相应承诺，以实现协同发展。但如果需要做一个比喻，荣威之于名爵，更像是上汽集团倾注心血培养的亲生孩子，而名爵虽然被纳入上汽集团旗下，也具备上汽集团所看重的国际品牌影响力，但无论如何，过继的孩子始终还是需要一个时间过程才能真正融合其中，这将对名爵的未来发展带来一些不确定的因素。

　　根据上汽集团副董事长、上海汽车股份有限公司总裁陈虹在签约仪式上的发言，荣威、名爵将实现双品牌运作，但他言下之意更多透露名爵主攻方向将集中在海外市场。这样的考虑无可厚非，因为MG名爵本身就是一个国际品牌，加上其产品系列中拥有TF跑车和名爵7L加长版，为其打造一个国际高端品牌奠定了基础，所以，MG名爵将更多出口到海外成熟市场，并在国内市场营造一个高端品牌。

　　但这样的战略安排，显然并不是合并之前的南汽集团所能预料得到的，也与当初王浩良打造真正自主品牌的初衷大相径庭。名爵在国内市场可能争取到的市场份额或许更多将让与荣威，而南汽名爵销售公司和已成型的销售网络如何处置，目前仍不得而知。更为重要的是，上汽集团希望借助名爵在海外的品牌影响力和销售渠道来推动产品出口，这也意味着，名爵即使立足海外发展，也不可能在国际市场完全避免同门兄弟荣威以及上汽集团同级别产品的竞争。问 题之三：英国业务陈虹明确表示，上汽在英国的研发公司和南汽在英国的组织机构要进行整合，在英国构建研发、生产、营销三大平台。

　　话虽如此，但要实现这样的整合目标却并非易事。上汽集团如何处理南汽在英国的汽车资产将是一个敏感的话题，因为按照英国方面的消息，南汽集团必须保证英国长桥工厂的正常运转，这样一来，上汽必须与南汽共同处理长桥工厂的劳资关系、零部件供应、经销商网络。但复杂的劳资关系将是上汽集团的难关，这会影响到荣威项目的海外拓展进度，而之前发生在其收购企业——韩国双龙的罢工事件就已经使上汽集团大伤脑筋了。

　　与此同时，南汽集团曾答应英国方面新车将最迟在2008年3月投产，经销商和零部件供应商对承诺充满期待，但现在，上南合作又将促使这项投资计划走向何方？

　　问题之四：南汽地位在新南汽的高层会上，上汽乘用车公司总经理王晓秋宣布了南汽名爵未来的业务规划和协同战略。根据规划，上汽将“充分利用浦口工厂的厂房设施，完成自主品牌中期产能布局，到2011年将浦口工厂建设成为年产20万辆整车规模的生产基地”。目前确定的总体方案，是在浦口工厂先期保留 MG7、MG3、STREET、MGTF的生产，但至于后续发展，却暂无消息。此次全面合作，按照官方资料，是要将上汽集团建成中国最大、世界一流的汽车企业，把南汽建设成为我国重要的汽车制造基地。那么，曾经拥有独立法人结构的南汽集团，在大上汽的盘子里，究竟担当着什么样的角色？是隶属于上海汽车股份有限公司，还是只具有生产功能的制造工厂？如果是后者，拥有近50年发展历史的南汽集团，走到至今，苍凉的意味未免过于浓重，只不过，这并不能从两大集团口中得到证实。

　　国际案例启示

　　上南合作尽管牵涉诸多复杂因素，但在具体的运行过程中也并非无迹可寻。尤其是从大众收购奥迪、通用因兼并而壮大、戴姆勒-克莱斯勒无奈分手三大案例中，可以为上南合作的后续工作提供借鉴意义。

　　1939年，奥迪前身“汽车联盟”（AUTO Uion Gmbh,1933年由奥迪、霍希、漫游者和DKW公司联合成立）停止了正常生产，至此以后，奥迪一直都受困于资金不足而面临破产危机。被大众收购之后，大众所能提供的充沛现金流，不仅解决了奥迪的财政危机，并扩充其产品车型，加强了“四环”品牌在世界各地的地位。大众收购奥迪，是竞争对手的自愿联姻，为的是通过合并，提高自身的竞争力，合并后双方的产品仍使用原来的品牌，双方在采购、营销、技术以及零部件方面开展协作，避免了不必要的重复，降低了成本，提高了规模效益。

　　从奥迪品牌的复兴可以看出，在汽车工业发展史上可以积极推进集约型的“大公司，大集团”战略，从技术、规模、市场等方面强强联合，通过兼并、合并、无偿划转等形式，实现资本与资本、技术与资本、营销与资本的联合，对产品、技术力量、营销网络以及生产、研究设施等重新进行优化重组，按照规模化、自主化、全球化的产业要求，集中力量发展优势领域。

　　尽管南汽集团同样是在自身困顿的状况下与上汽集团达成协议，双方同样希望能在未来的合作中优势互补、资源优化、发展壮大。但南汽集团并未如奥迪那般完全纳入大众旗下成为其子品牌，这也决定了上南合作尽管与大众收购奥迪在大的方向上有所类似，但资源整合程度势必更加复杂，而整合后的新南汽究竟在上汽集团的“盘子”里究竟为何角色，还须在后续合作中得到进一步阐释。毕竟，重组双方之间清晰的关系，可以为后续合作奠定准确的推进方向。

　　由于上南合作提出了“荣威、名爵”的双品牌战略，一定程度上，这与通用依靠收购扩张壮大规模的发展历程产生重合。但相比于通用坚持的并购重组之路，上南合作更需对比通用汽车创建人杜兰特和通用“伟大的董事长”斯隆两人的管理思想。

　　杜兰特创建并壮大了通用汽车，但他却没有意识到，一个庞大的集团公司如果缺乏一套行之有效的现代化企业管理制度，是谁也驾驭不了的，他只看到了筹集资金扩充队伍的重要性，却忽视了公司的决策规划、经营管理、产品开发、资金周转等环节的运转和总部对各分部的调控，这导致了通用在1920至1921年间的严重危机。斯隆却截然不同，在延续规模扩张步伐的同时还注重扩张之后的经营管理运作。为了适应一个庞大集团公司的高效管理，斯隆对通用汽车公司的组织机构做了重大改组，其核心是“分散经营，协调控制”，其特点有二，一是政策制定与行政管理分开，二是分散经营与协调控制相结合。

　　通用汽车通过一系列收购活动壮大了自己，同时避免了美国汽车工业的过度竞争，很大程度上加强了资本与产业的集中，为少数企业垄断竞争的稳定局面打下了基础，并且宣示了并购带来市场份额的扩大对于企业利润、技术创新和迅速发展的重要意义。在并购扩大规模的同时，通用注意适度调整结构，充分考虑到并购完成后企业之间的经营运作以及不同企业间的融合，因为在企业的经营中，1＋1不一定等于2，较之单纯归因于并购，通用汽车公司的奇迹更有赖于斯隆实现的整合及其建立的完整企业管理制度。

　　通用20年代所进行的大整顿大改组，不仅涉及公司的经营方和公司内部各部门的专业化协作，而且对公司的管理体制、组织系统、计划报告制度、产供销管理、科技管理、人事管理、财务管理、海外经营等方面，都进行了重大的改革。这为通用汽车公司实现生产经营上的优势和确保未来发展，提供了新的驱动力和源源不断的后续力。

　　对于整合南汽集团之后的上汽，尤其是对上汽集团最高领导胡茂元而言，更需要从管理制度方面实现两大集团的最大融合，以免影响员工士气和内部团结，并保证整合目标的实现。如果所谓合并，仅仅是由一家地处上海的汽车企业，行使监督两家老公司经营状况的职能，而并没有因为联合而聚拢生产能力和管理能力，“全面合作，融为一家”的口号实则毫无意义可言。相比上述两件国际并购案例而言，戴姆勒-克莱斯勒在走过8年“婚姻”之后于2007年正式分手的事实，应该能赋予上南合作更多的启发。 抛却具体的经营策略不谈，戴姆勒-克莱斯勒分手的一个关键因素，在于并购双方文化上的巨大差异。戴姆勒-奔驰作为一个典型的德国企业，行事严谨、一丝不苟、对工艺流程控制严格、对质量要求近乎苛刻；而克莱斯勒却是一个完全美式化风格的企业，美国人强调个性的舒展、崇尚创新行为、对产品品质的追求不及德国人执着，他们甚至担心德国企业那种僵化的工作方法和严重的官僚习气会销蚀掉美国公司中的浓厚自由气氛和强烈的创新激情。两家公司在企业文化上的差异，从高层管理人员直至普通员工沟通上的严重障碍，大大制约了集团的整体运作。

　　8年联姻之路，戴姆勒-克莱斯勒走得并不平坦，整合过程麻烦不断，新公司的业绩更是让投资者难以满意，这为双方的最终分手埋下了注定的“伏笔”。事实上，企业融合，最难的不是如何调整组织机构、战略战术，最棘手往往也是最容易被忽视的问题是，如何将不同的企业文化融合成一个统一和谐的企业文化。处于整合兴奋状态的上汽和南汽，文化融合不容忽视。

　　上汽、南汽是分属两地，长期保持独立运行的国有企业，尽管上海和南京相距不过300公里，但两家集团的企业文化却相差甚远。上汽更多融合了上海开放、国际化的氛围，同时又保留了海派文化的气质；南汽则被外界认为老国企色彩较重，短时间内融合必将经历一个艰难而痛苦的过程。加之长期盈利的上汽集团与持续亏损的南汽集团，根本不属于同一个竞争级别，前者的骄傲自负势必会对后者造成太多的压力。除了企业文化和价值取向上的差距，二者由于资产规模的巨大差距也容易产生不平衡隐患。

　　上汽全盘拥有南汽股份，而南汽只得到10％的合作股份。这对于上层员工来说影响不大，但对于中低层员工有可能会产生不好的联想。当然，除了上述三件国际并购案例带来的启示之外，上南合作需要考虑的后续问题还有很多，如组织结构的调整、人事的整合、利益相关者的整合?尤其是需要重视利益相关者的整合方面，因为并购一个企业不单单涉及两个企业之间的重组，还包括外部关系管理，政府关系的管理，供应链的管理等诸多元素，而这通常都会被掩盖在企业本身的具体合作问题之下。

　　相比于百年历史的全球汽车工业，中国仍然处于稚嫩阶段，由于产业环境、市场格局以及运作模式等各方面因素的差异，尤其是政府力量将在新产业格局形成之路中发挥重要作用，即使能够充分学习借鉴全球兼并重组经验，中国汽车未来即将兴起的整合大潮也必须要在实际的资源优化过程中获得启示。上南合作作为中国汽车产业格局的全新转折点，已经首当其冲地遭遇到类似考验。

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　　三大集团发力自主品牌

　　国家十一五规划中，“强调自主品牌轿车国内市场占有率力争达到50％”，受到国家政策重点“关照”的三大集团自然要在这方面有所表示。今年上半年，自主品牌轿车共销售65.98万辆，市场占有率上升到3成，这也给予三大汽车集团很大鼓励。一汽：一汽集团对外公布了规模宏大的《一汽集团公司中长期科技发展规划纲要(07版)》(下称“《规划》”)。根据规划，一汽集团计划投入130亿元打造自主品牌。到2015年，一汽将建设四个轿车平台，开发出50款自主品牌轿车车型。上汽：未来5年共需超过270亿元的资金用于公司发展，其中乘用车自主品牌建设项目的资金需求量最大，上汽近期通过其上市公司上海汽车(600104)发行了160亿元分离交易可转债。东风：2007年7月底，东风汽车公司乘用车事业部正式在湖北武汉成立。据了解，东风自主品牌乘用车项目总投资接近100亿元，乘用车新工厂将落户武汉沌口经济开发区,该基地未来的规划年产能是33万辆。

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　　上汽发展大事记

　　1955年12月，上海市内燃机配件制造公司成立 1958年9月28日，上海汽车装配厂试制成第一辆凤凰牌轿车 1964年，凤凰牌轿车改名为上海牌轿车，至1975年形成5000辆年生产能力，上海牌轿车形成系列1985年3月21日，上海大众汽车有限公司成立，此后连续二十多年领跑国内市场 1995年9月1日，经过一系列的改制，今天的上海汽车工业（集团）总公司诞生1997年6月12日，上海通用汽车有限公司成立，目前已成为国内乘用车市场第一2002年11月，上汽通用五菱汽车股份有限公司在广西柳州挂牌，现已成为国内微型车市场排名第一的企业 2004年10月28日，上汽正式收购韩国双龙汽车，成为中国汽车企业跨国并购第一案 2006年10月，上汽推出了自主品牌“荣威”和首款中高档自主品牌产品荣威750(图库 论坛)，深受市场好评 2006年11月，上汽将整车、与整车紧密相关零部件和汽车金融业务注入持股83.83%的上海汽车，上海汽车是目前国内A股市场规模最大的汽车公司

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　　南汽发展大事记

　　1947年，中国人民解放军华东野战军特种纵队修理厂成立 1958年3月10日，成功地制造出我国第一辆轻型载货汽车，国家命名为跃进牌汽车，同时批准成立南京汽车制造厂 1995年6月21日，国家经贸委同意更名为跃进汽车集团公司 1996年1月27日，中意合资“南京依维柯汽车有限公司”在五台山体育馆举行隆重的成立大会。1月25日在北京人民大会堂举行了合资公司揭牌仪式 1999 年 4 月，南京菲亚特汽车有限公司成立2002年1月1日，由跃进汽车集团公司与中国信达资产管理公司、中国华融资产管理公司出资组建的南京汽车集团有限公司成立。这标志着跃进汽车集团公司通过债转股方式从国有独资公司转变为由多个投资主体组成的有限责任公司。同年跃进汽车集团公司移交江苏省管理2002年6月25日，国家经贸委致函江苏省，跃进汽车集团公司自2002年1月1日起从中国汽车工业总公司移交江苏省管理 2003年8月28日，由跃进汽车集团公司、中国信达资产管理公司、中国华融资产管理公司、江苏省国信资产管理集团有限公司、江苏交通产业集团有限公司等5家公司共同出资重组的南京汽车集团有限公司正式揭牌 2005年7月，南汽收购英国MG罗孚汽车公司部分资产及其动力系统公司 2006年9月14日，南汽与依维柯公司签署进一步深化合作的协议，将南汽跃进与南京依维柯的业务整合，形成完整的轻型、中型和重型商用车产品系列。整合后的南京依维柯从2007年1月1日起正式运营2007年3月27日，MG名爵汽车下线

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　　上南合作背景

　　在党的十七大精神鼓舞下，按照科学发展观的要求，上海汽车集团与跃进汽车集团经过充分协商，决定实施全面合作，2007年12月26日双方在人民大会堂举行全面合作签约仪式。按照上汽与跃进签署的全面合作协议，跃进集团下属的汽车业务将全面融入上汽。其中的整车及紧密零部件资产将进入上汽集团控股的上海汽车；其他零部件及服务贸易资产将进入上汽与跃进合资成立的东华公司。上海汽车将出资20.95亿元购买跃进整车和紧密零部件资产，跃进将持有上海汽车3.2亿股股份和东华公司25%股权。同时，根据上汽与跃进商定的初步规划，双方将在资金、研发、营销、制造、采购等方面实现优势互补、资源共享；在整车与零部件、国内与国际等业务上发挥协同效应。按照规划，双方将通过全面合作，将上汽集团建成中国最大、世界一流的汽车企业,把南汽建设成为我国重要的汽车制造基地。上汽与跃进同处长江三角洲地区，双方的全面合作不仅有利于高起点推进跨区域经济联动发展，实现长三角地区资源优化配置和产业结构升级。同时，这也有利于促进我国汽车行业优化重组，提高产业集中度和资源利用效率，加快提升自主创新能力，做强做大自主品牌，推进我国汽车工业实现又好又快发展。上汽与跃进的全面合作，得到了中央和国务院领导同志的亲切关怀，也得到了国家有关部门和上海市、江苏省领导的全力支持。合作双方在签约仪式上表示，要借全面合作的机遇，不断提高我国汽车工业的国际竞争力。