王惟策划长安铃木小车市场“攻坚战”

　　希望业界的企业能纷纷来挖长安铃木的人

　　搜狐汽车：刚才您也多次提到了体系这个问题，而且您来到长安铃木之后进行了系列的大刀阔斧的改革，现在能说说您在这方面的一些具体的措施吗？比如我发现好像最近您们的售后服务部已经重新来到了您们的营销队伍里。

　　王惟：实际上关于组织机构变更，我来了两年时间应该是进行了三次变更，开始是做微调，为了加强区域，我们成立了八个大区，原来为四个大区，就是加强区域经销商资金链的管理，接下来感觉不够。再一个加强市场，刚过来的时候整个营销体系这块分成两个独立的板块，一个板块是市场，一个板块是做一些经销方面的东西，有两个副总管，一个是日方派来的，一个是中方派来的。我觉得这个不利于整个发展，就成立了营销企划部，第一次建立市场部，原来长安铃木这块没有一个部门，只有一个人在做管理、做促销，没有做品牌，当时就成立了几个系，销售这方面也成立了大区运营管理的部门，这是第一次调整。

　　到了06年年底的时候，组织机构就开始庞大起来，就成立了网络部门，成立了八个大区，市场部、销售部。在今年年底的时候成立了物品销售部门，还有资金管理，又把服务并到营销体系当中来。应该说两年时间做了我认为应该必须做的调整，建立这样的组织架构体系，适应现在竞争，和竞争对手竞争，适应消费者的需求。同时我们也通过著名的，在业内有名的咨询公司，帮助做前期的流程再造，半年以后我相信整个部门的运转至少就可以达到国内同行业平均水平，再过一定的阶段我相信我会带领这支部队成为一个中国汽车行业里应该说可以靠前的营销服务团队，同时也会引进一些人才，有一些关键岗位高薪招聘。

　　搜狐汽车：现在有没有招到一些精兵强将？

　　王惟：我们最近正在面试，有不少人来参加面试，我相信最近就会有新人到我们公司来支持我的营销工作。

　　搜狐汽车：我想整个组织或者营销的变革后面应该是一个观念的转化，是一个顺应市场竞竞争环境变化的结果，能否说说您的想法？

　　王惟：长安铃木过去成功在于，一个是成本领先这一块日本做得很好，我们在成本领先上的优势非常明显。再一个，最早引入专卖店的模式，最早我记得长安铃木做销售就是大卖场。但是随着2000年以后这些优势都没有了，因为民营企业起来以后，合资企业的成本肯定不会比民营企业低。因此我们经历了一个对市场及消费者、对行业竞争的重新认识。所以我们提炼出了精品轿车的概念，这些中国化的提炼，是这两年我们改革的标志。

　　实际上长安铃木这个企业的优势是非常明显的，一个是在产品研发上面的优势，在铃木支持下的，把车做得像时装这样，像雨燕这款产品。发动机技术的领先，中国原来我觉得在哪个学校听讲座，好像是在长安集团的时候谈到日本的发动机非常先进，铝合金的，把铸铁放进去发动机就出来，一条线，这种发动机生产线现在在我们工厂建成了，应该说这方面取得很大成功的，这会支撑长安铃木。

　　过去我们在营销这块出现了一些问题，浪费了一些时间。现在我们双方的母公司，投资方向基本上达成了目标一致，铃木公司也加大了市场开拓，希望在中国市场取得更好的销售数字和业绩，他的目标是50万辆。长安集团这块也对长安铃木有很高的期望，我觉得这样的一个背景下，伴随着中国市场的成长，长安铃木是可以有机会成为细分市场的领跑者的。

　　搜狐汽车：这几年中国汽车市场发展非常快，但是前几年长安铃木给人的感觉它的发展相对还是有些滞后，我觉得它的品牌应该说是相对弱势的品牌，您现在可能要做的一件事情，就是把这样一个相对弱势的品牌，带着它往前走，我想这是一件应该是难度很大的事情，做这么一件事情，您觉得突破点在什么地方？

　　王惟：突破点还是在品牌，应该来讲作为营销这一块，我们讲一个“三”一个“五”，必须至少让一个企业有一个好的转机，至少有三年的时间去努力，如果没到三年就有一个爆发，要不然您是天神，要不然就是前人替你打了很好的基础。长安铃木还有一个五年规划，到五年一定要爆发。长安铃木这块，我过来是两年，今年是第三年，我感到比较好的就是整个团队的执行能力还是很强的，执行能力，包括我们经销商的学习能力很强，所以说我觉得今年就会在品牌建设上有一定的效果，加上媒体对长安铃木的支持和帮助，实际上品牌影响力也在提升，今年会有一个比较好的显现，像我们对年销15万辆的信心一样。通过今年新的项目引入，明年会更好，明年就不会有这样的怀疑，今年可能会有人怀疑长安铃木能不能做到，明年大家可能的想法是，长安铃木到底能走到多远、多高的问题。

　　搜狐汽车：刚才您多次谈到了体系，另外您对您的团队非常强调，您希望您所带领的团队，如果比较成功的话，具备什么样一种能力？

　　王惟：我的团队首先要能达成目标，董事会给我们的目标，比如给你15万辆的销售任务，你每年都能超越这个目标，这是一个方面。第二个方面，从长远来说三到五年，能实现这个目标，甚至超越这种目标，当然同时我们讲，要加上用户满意度，加上挣钱、企业发展、员工增值，比如业内其他公司纷纷到你的体系来挖人才，这也是一个成功标志。

　　原来我带的另外一个销售团队，基本上我当时招的做销售的人，现在在业内法拉利、奔驰、克莱斯勒，包括一些通用、大众这些品牌做副总监、总监以上的。我觉得干事不是自己一个人干的，需要我的团队一块来做。打造一个团队，我希望他们能够在整个在业内的意识形态是领先的，再一个工作流程、标准是先进的，现在我们找最好的国内的咨询公司来全面介入，我跟他们讲，流程再造是我们关心的。我希望能培养一大批专家型的人才。

　　搜狐汽车：目前您作为长安铃木的营销老总，正在推动着日渐庞大的营销体系，正在往前走，有非常非常多的措施和事情要做，能不能说一下最近您们可能最急迫要做的一些事情是什么？

　　王惟：08年整个规划在去年年底已经做完了，现在就是一个实施的问题，我更多的现在考虑的是今年年底、明年的事情。实际上我现在是检查和落实，我最近做的可能更多的是流程体系、内部培训这方面的，再有就是品牌建设方面的。同时就是明年、后年整个产品怎么做，我的消费者怎么做，消费者对我们产品的喜好、对产品的需求，考虑这样的一些事情。日常工作这块，实际上各个部门都能承担，当然他们每个月都有每个月的计划，帮助他们完成，主要是指导他们。我现在正在招一个部长助理，负责日常这块，我更多的可能在战略规划角度关注多一些，品牌战略、产品战略、营销战略。应该是做战略，应该是做品牌。我是从销售做起来的，我做的职位比较多，销售大区经理、区域经理，包括市场部，我也长期做市场部总监、销售总监，做过很多职位，我也愿意有更多的经历，直接辅导他们做，辅导他们提高，教他们，教他们做什么事，而不是替代他们做什么事。尽可能的把精力用到这方面，我觉得是更有价值的，所以我可以放弃去吃饭、去应酬的时间。