向日本人学什么：做事不取巧成细节大师

　　丰田的成功多被人归结于“丰田生产模式”（Toyota Prodution System，简称TPS），这也是为很多企业从丰田借鉴的一套生产模式。这两句话基本涵盖了TPS的精髓；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品；二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。听起来似乎并不复杂，但真正要贯彻实施却不是那么简单，广州丰田负责销售工作的副总经理冯兴亚接受了车天下采访，为我们介绍日系车企的成功经验。

　　“该向日本人学什么”——日系车企成功揭秘

　　系列报道之广州丰田

冯兴亚

　　进入21世纪，在全球油价不断上涨、环保压力骤然俱增的大背景下，美国、欧洲、日本三大汽车派系开始呈现出截然不同的发展态势。

　　美国——这个拥有最大汽车市场和三大汽车巨头的传统汽车强国在新的竞争中开始疲态尽显。

　　欧洲——凭借强大的技术实力、精湛的造车工艺以及深厚的汽车文化底蕴，在竞争中稳中有升。奔驰、宝马、大众、雷诺这些老牌汽车集团，有着齐全的产品线和较强的盈利能力，在应对油价、环保这些新的挑战时，比起美国车企从容许多。

丰田精益生产模式被许多企业倡导，不过“知易行难”，能成功学习到其精髓的很少。

　　事实上，日本车企才是这一轮竞争中最大的得益者，丰田、本田、日产以超乎所有竞争对手的发展速度，在全球各大市场“攻城掠地”，成为对手“望而生畏”的常胜将军。

　　到底是什么让日系车企保持如此长久的竞争优势？到底是什么让他们能够清晰把握未来发展的趋势？他们身上有些什么东西值得学习和借鉴？

　　继“该向日本人学什么” ——日系车企成功揭秘之广州本田篇后，我们本期将走进广州本地的另一个日系车企——广州丰田。这个年轻的企业就如同他们贴在墙上的标语一样：开朗、进取、活力。

广丰车间内每个路口都有“路况确认”的标识

　　“他们忘我、投入的工作精神让我敬佩”

　　此次接受《车天下》专访的是广州丰田负责销售工作的副总经理冯兴亚。冯兴亚曾经在郑州日产任职，2004年广州丰田成立后，他调任广州丰田销售副总，与日本人打交道的时间超过10年。谈及对日本人的工作印象，冯兴亚用四个关键词来概括：专注的工作精神、关注细节、注重企业文化和强调品牌建设。

　　“在我与日方打交道这么多年当中，日本人忘我、投入的工作精神，远非我们所能想象。

　　冯兴亚感慨道：“另外，不管是日产，还是丰田，日本人公私时间十分分明。工作日他们十分投入，甚至可以每天加班加点到晚上八九点钟，几乎是用‘一个顶俩’的状态在工作，但在休息日时他们却很注意休闲，周末他们是绝对不会工作的。这也是保证他们有条不紊工作的前提。”

　　从“葛原线”看细节——最大化地避免浪费

　　冯兴亚的第二个关键词是“细致”。他刚到广州丰田的时候，在车间里看到开电瓶车的员工在每个路口，不管有没有人都会停下，并且要用手左、中、右各指一下，确定路口没人没车才会继续行进。他当时觉得很惊讶：“这在外人看来，似乎有点傻的举动，在广州丰田却是每个开电瓶车员工都会自觉做到的。”

　　他又举了一个例子，广州丰田总经理葛原徹在广州丰田第一店视察的时候，发现店员在帮助车主倒车进入维修区域时，要做到一次性倒车入库很难，于是他就找准最佳角度，在地上画了一条线，店员以后每次倒车时只要按着这条线的指引，就可以一次性倒车入库。这条线也被销售店的员工称为“葛原线”，最后被推广到了全国的销售店。

　　冯兴亚说：“这也从另一个角度说明了日本人对细节的注重，力求每一个细节都精细到可被度量的程度，从而最大化地避免浪费。”

　　“生产模式可以拷贝，但文化却难以复制”

　　冯兴亚的第三个关键词是文化。他说：“现在，很多企业都学习丰田精益生产模式，但我认为，真正的精髓还在于丰田的企业文化，这是不可复制的。”

　　记者在广州丰田接待大堂里看到墙上贴着“开朗、进取、活力；认真、关心、共有；感恩戴德、饮水思源”等标语，走进厂区也随处可见，广州丰田将“开朗、进取、活力”这三个强调感受的词语放在首要位置，很明显——企业强调对人的尊重。

　　在采访的小会议室里有一块小黑板，用中日双语写满了高层领导给室长等中层管理人员的提示，有一句话让记者印象深刻“面带微笑地打招呼。”高层领导给室长们的提示，不应该都是指导方针、重要命令吗？面带微笑地打招呼，用得着特意向中层领导传达吗？这些在我们看来完全不必要——甚至有些傻的举动中，正体现了日本企业强调员工感受的文化。

　　冯兴亚说，广州丰田的员工工资待遇或许谈不上是业内第一，但每一个在这里工作的人，都能感受到尊重和平等，“在这里工作，你可以很平等地与上司进行交流，每个人都会身体力行地尊重他人。”

　　“销量第一是结果，品牌第一是目标”

　　冯兴亚是做销售出身，目前在广州丰田也主要负责销售，但他却告诉记者：“我关心的不是销量。”那他关心什么？他说：“没有满意的经销商，就没有满意的顾客；没有赢利的经销商，也没有满意的顾客。所以，保证经销商快速回报并持久赢利，是企业赢利和让顾客满意的前提。这也就是为什么广州丰田一直强调经销店要少而精的原因。”说到这里，他话锋一转：“我们重点要打造的就是渠道品牌。人家一提到‘广汽Toyota’就会想到什么？——这是我关心的内容。”

　　“谁能够做品牌，而不做销售，谁就能长远地占有市场。”冯兴亚认为，销量多少是结果，而不是目标，只有打造好品牌了，企业才能够持续发展。他举例说，目前凯美瑞换机油的间隔是10000公里，与5000公里的间隔相比，这就使销售店的进店车次减少了一半，曾有销售店提出能不能改成7500公里。但是，冯兴亚说：“凯美瑞的品质既然可以保证10000公里换一次机油，我们就不会那么做。”

　　“现在大家都说顾客第一，好像没有谁说顾客第二的，但是不是真的把顾客利益放在第一位？当自身利益和顾客利益发生冲突的时候，是最好的检验。或许有一天，我们的客户能够放心地将家门钥匙交给经销店员工，让他帮忙回家拿趟东西的时候，我们才真正敢说做到了给客户高级的、安心的感觉，我们也才真正敢说做好了品牌。”冯兴亚笑称。

　　小资料

　　广州丰田汽车有限公司成立于2004年9月1日，由广汽集团与日本丰田汽车公司各出资50%组建，注册资本13亿元人民币。广州丰田位于广州南沙区，占地面积187万平方米，建筑面积21万平方米，起步产能20万辆/年。2006年5月23日，投产的首款轿车Camry凯美瑞下线。

　　自成立之初，广州丰田就确立了“以人为本、造车育人”的理念，注重人才的育成和培养。为此，公司专门设立了技能训练场，所有员工都须经过严格训练，方可正式上岗。此外，还分批次将技术和生产管理骨干派往日本、美国及国内各地研修，加快了人才的育成。

　　为了实现汽车、社会和人类地球的和谐发展，广州丰田一直坚持“做节能环保先锋为己任，成为良好的企业市民”的企业方针，不仅斥巨资建设绿色环保工厂，绿化率超过工厂总面积的25%，工厂在技术、设备、工艺及原材料选用上皆以环保为先，同时更兴建了国际一流水平的废水处理系统。