数字是枯燥的，但却是最难以说谎的。
2016年6月，东风本田对外发布销量——终端销售4.6万辆，同比增长61.8%，其中CR-V、XR-V、新思域三款主力车型销量分别为1.5万辆、1.2万辆和6578辆，同比分别增长54.9%、48.3%和105.7%。
另一组锦上添花的数字是，2016年上半年，终端销量24.7万辆，同比增长42.7%。
按照这种速度，只要不犯原则性战略失误或者发生不可抗力因素，东风本田全年达成50万辆目标已板上钉钉。
这些数字很快引起业界热议，并让股东东风集团和本田公司赞誉有加，东风集团董事长竺延风随即给东风本田加码，希望陈斌波带领合资公司更上层楼——超越50万辆以上年度目标。
至此，可以说，过去7年，东风本田执行副总经理陈斌波已完成对东风本田体系力重构这项最复杂最困难的大手术。
事实是，在降低库存和渠道赢利这块高难度平衡木上腾挪，东风本田从未止步。而陈的个人本色，亦在处理这次集中爆发的库存危机和新思域战役面前表现得淋漓尽致。
一个构建好新平台且正走向良性循环的东风本田，已代替仅靠一款SUV打天下的东风本田。某种程度上，它还是那个东风本田，保持自己的节奏与步伐，棱角依旧，个性依然。
但另一方面，经过撕心裂肺的重构后，它已脱胎换骨：产品分布更均衡，库存更合理，未来亦更清晰。
减库存之役
2014年4月，陈斌波迎来他的新搭档——东风本田总经理铃木麻子，也是迄今中国合资企业惟一的女掌门人。此后两年，这位外表柔弱却颇有雄心壮志的职业经理人亲历了这家企业的艰难转型时刻。
“我们从困难时期开始搭档，慢慢把局面扭转过来，到企业进入良性发展轨道，然后她调任。其实这两年她克服了很多困难。”时至今日，重提往事，陈斌波仍然心潮起伏。
当初谁也没想到，迈过2014年这道坎竟然如此艰难。
如果非要一个时间节点，当年6月更像一个分水岭，当月东风本田库存度逼近顶峰值2。尽管上半年盘点时，有近80%的经销商借助惯性完成半年及双月考核目标，收益也相对稳定。但6月的高库存就像危机来临前的一次预警，迟早都会被渠道不可承受之力引爆。
到了下半年，形势更加不容乐观。
以7月为例，东风本田销量1.2万辆，同比下跌35.5%。其中畅销车型CR-V出现断崖式跌落，以5996辆销量同比下降55.5%。倘若沿用原考核方式，达成双月目标的经销商从2014年7月、8月的74%降至2014年9月、10月的68%，且下降之势还在持续。
更为严峻的是，这种背景下，已经开始有经销商选择放弃考核目标。
有理由相信，一直过着“刀口上舔血”营销生涯的陈斌波早就嗅到危险的气息。8月，东风本田开始尝试追加商务政策。客观来看，确实也取得一些效果，部分经销商收益从当年7月触底后缓慢回升。
但与整体渠道销量下沉之势相比，这些零星刺激有如杯水车薪，并未在市场上溅起多少涟漪。
后来的结果我们都很清楚，经过三次调整目标后，2014年东风本田收获了一份令人心灰意冷的成绩单：全年销量30.8万辆，库存度仍处于临界点。
外忧还有内患。
2014年最后一天，一纸通告将陈斌波推至风口浪尖，原因众所周知。他在坎坷和挫折中抵达漩涡的中心。有人为他担忧，有人质疑他，也有人表示坚决支持他。
他还是一如既往地上下班，一如既往地到市场调研。外表看起来波澜不惊，但没有人知道他内心深处真正的想法。一位长期跟着他的下属告诉《汽车商业评论》，也正是从那时起，他决定参加马拉松长跑，并给自己定下目标：每年两个全马，两个半马。
时间来到2015年1月初，武汉一年中最冷的时候。武汉欧亚会议中心，东风本田经销商大会在此召开。
会上，时任东风汽车公司总经理朱福寿说：“我知道，对处于关键发展期的东风本田来说，2014年走得极其艰难。其中的艰辛和挑战，比任何一年都要多。”
早在2009年，朱就给东风本田总结了16个字，前8个字是“定位独特无人能比“。藉由独特定位，助推东风本田快速成长。但所谓成也商品，败也商品，对潜伏的隐忧，他概括的后8个字是“风险隐存机会永在”。因此他希望东风本田总结经验，理性分析危境，重新认清自己，找准前进方向。
一位在场的东风本田员工对本刊记者回忆，朱当时的讲话措辞严厉，“尽管很不客气，但讲得都很实际”。
陈斌波同意这种说法，但“其实当时我们的调整已经开始”。同样在这次会议上，他提出东风本田2015年两大战略方向，一是去库存，“库存是万恶之源”，二是年度目标增长30%，达成40万辆。
方向一旦确定，就要义无反顾地向前推进。经过研讨，东风本田中日双方达成一致意见：由铃木麻子去说服本田，陈斌波来说服东风。
作为东风集团旗下第二大利润贡献体，东风本田在集团一直小有口碑。陈斌波决定主动出击，力争东风集团的更大信任和支持。
“我们终端销量在增长，而且好于过去，这种态势表明我们能走过这个危机。”他满怀信心地对领导说，“再给东风本田几个月时间，我们一定可以扭转这种局面。”
在陈斌波看来，清除库存，首先是容量，其次是结构，不仅要管总量，还要管结构。“一旦确定方针，不管遇到什么问题，都要坚决实施”。
他制订了三步走策略。第一步，调营销节奏，调库存结构。手术从两方面展开：控制特约店库存和削减无效库存。根据实际情况制定发车计划，使经销商轻装上阵。目标是挑战1.5库存度。
第二步，改善特约店收益，加快返利兑现效率，双月调整商务政策，监控特约店收益状态，目标是将盈利经销商占比提升到80%以上。
第三步，强化对特约店支援。具体措施是调整机构，建立营销顾问委员会，整合资源，强化各版块职能。
为提高和强化销售领域的抗风险能力，东风本田自2015年起对营销体系施加手术：一方面强化特约店管理，在原有营销体系里增设销售督导科，以东、南、西、北、中五个大区为系，每区一个系长对大区负责，每个督导负责约十家特约店，强化大区制，加强厂商之间的沟通与对话。
另一方面，成立特约店支援科，负责对落后店的帮扶和对新店的辅导，使其营销战斗力提升。
一切就绪后，到2015年5月，东风本田体系就恢复到正常状态，而且这种结构和年度测算目标相匹配。当年东风本田完成年度销售目标40万辆，库存度降至1.5，90%以上经销商保持赢利。
值得注意的是，降库存之役使东风本田重建体系信心。“一个良性的可持续发展的系统才是一个健康的系统，否则只解决一时问题，不能解决一两年甚至更长时间的问题。”陈斌波说，“事实证明，我们不仅完成40万辆目标，而且还给今年打下非常好的基础。”
中坚产品
2016年4月12日晚，上海世博中心，外界期待已久的第十代思域发布，四款车型售价12.99万元～16.99万元。
发布会以车为主角，用挑战50度斜面车道来显示思域延续至今的运动家轿本色——这与新思域瞄准90后，注重时尚运动的定位相契合。根据第三方监测数据，当晚有1000余名现场参与者，10家媒体做直播，吸引近450万人次观看。
“发布会关注度创下东风本田历史最高纪录。”一位东风本田内部员工这样表示。《汽车商业评论》注意到，这可以从两个维度来做对比：
一是当天上市的三款车型中，凯迪拉克XT5百度关注指数为1万多，东风风神A9接近2000，而新思域是3.8万，占有绝对优势。
二是从日系紧凑型车关注峰值分析，卡罗拉、雷凌、昂克赛拉、凌派的百度指数分别为2.4万、2.5万、1.5万和2.6万，新思域远超竞争对手。
获得足够吸睛效应只是新思域战役打响的第一步，陈斌波显然对其抱持更大野心。他在发布会上说，新思域是东风本田再打开一个支点的希望所在，“这一仗，只能赢，不能输”。
思域之于东风本田的特殊涵义不言而喻，这是众所周知的事实，因此它被定义为代表形象和未来的“中坚产品”。
2006年4月，第八代思域首次导入中国，在当时轿车排量或者1.6L，或者2.0L的前提下，思域开辟了1.8L细分领域。从此后，CR-V和思域便成为助推东风本田快速奔跑的两大车轮。凭借产品的独特定位，“小市场 ，大份额”这一核心理念初露峥嵘。10年来，这6个字几乎就是东风本田赖以生存的全部经营哲学。
5年后，东风本田导入第九代思域，其目标客户定位为理性时尚、注重家庭的80后人群。它同样被东风本田寄予厚望，结果事与愿违。最初的新鲜感后，市场反映平淡。此后5年，这款失去运动与个性特质，趋向中庸的车型泯然众车矣。究其原因，“产品力是第一位（陈斌波语）”。
思域成为东风本田的一个心结。
2014年初，陈斌波在日本第一次看到第十代思域时，突然就觉得像被什么东西击中，站在那款焕然一新的新车面前，他对自己说，重塑思域的机会来了。
理由有二。浸淫营销领域近20年，陈斌波显然对产品有着高度敏感性。在他看来，第八代和第十代思域都有革命性变化，正好满足年轻一代消费者要求。这是一方面。
另一方面，作为一个成熟的商业化产品，2015年11月第十代思域在北美上市，年销量保持30万辆以上，2016年一季度销量逾12万辆。同时，在2016北美车展上，它被授予为最佳年度车型。
但要把北美的成功转化为国内购买力，第十代思域引进时又做过很多适应性改变。比如动力总成方面，先推出1.5T版本，1.0T版本拟年内推出，而北美版思域匹配的是2.0L和1.5T。
再如内饰方面，考虑到消费文化迥异，将北美版简单到粗糙的做法提升到精细化。这些改变，再配以颇具诚意的售价——一个大有卖点的新思域呼之欲出。
不要相信同级别日系车打不过德系车那套说辞。《汽车商业评论》了解到，起初新思域将竞品锁定为以卡罗拉和轩逸为主的C级车（相当于德系级别划分的A级车），但后来发现其主销带售价均低于13万元，于是将竞品调整为速腾1.4T。“新思域产品力强，有这种信心。”陈斌波说。
新思域走上角斗场。
为打贏这场翻身仗，东风本田几乎将所有资源都向新思域倾斜。比如前期广告宣传投放， 新思域比其他车型多一倍。什么概念？假如以前助推一款新车上市花费1亿元，新思域则是2亿元。这种投放原则与毛泽东“集中优势兵力”的思想一脉相承。
重振信心的400多家经销商同时发起进攻，85后、90后消费者趋之若鹜，即使现在下订单，两三个月后交车，他们也愿意等待。
最新数据表明：上市至今，新思域累计订单已逾4万辆，远远超过上市当初的预期。虽然处于产能爬坡期，但5月5000辆，6月7000辆，7月超过9000辆，这种爬坡速度比任何新产品都要快许多。“现在挑战的是生产制造能力。”陈斌波有了甜蜜的烦恼。
至此，一个体系健康的东风本田崭露头角：三足鼎力的新思域、CR-V和XR-V，与各具特色的思铂睿、艾力绅、杰德等共同支撑起东风本田50万辆根基。且至2020年的产品规划业已完成。
一切如陈斌波所言，企业发展到这种程度，东风本田最困难的时候已经过去。
（未完待续）
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