从东风集团与PSA标致雪铁龙签署深层次、大范围合作的框架性协议到新的神龙公司正式宣告成立，历经四个阶段，三段时间间隔，稍加留意，您就会发现每段间隔的时间越来越短：10个月、2个月、1个月，神龙公司的发展仿佛装上了一个能量巨大的动力推动器，一路加速向前急驰；如果说新的神龙公司孕育裂变过程的加速运动还不足以说明问题，我们再从浩繁的统计中摘取几个数据：2003年元月和2月，神龙公司累计实现生产13899辆，销售16899辆，同比分别增长96%和136%，神龙公司的日产量也由2002年底的480辆提升到目前的560辆，这种白纸黑字上的数据变化，仍然为我们勾勒出一幅神龙展翅欲飞的图画，让人不得不发出"一万年太久，只争朝夕"的感慨。而驾驶着神龙快车加速向前的是一位三十多岁的年轻人，他就是刘卫东。

　　记者：您曾经对国内汽车市场作过一个概括，那就是现在已经不是"大鱼吃小鱼"，而是"快鱼吃慢鱼"的时代，为什么会有这样一个结论呢？

　　刘卫东：进入20世纪90年代以来，国际汽车工业走上兼并重组的道路，而且这种兼并重组越走越快，专家预测未来5-10年，世界汽车工业将最终留下来的是"6+3"格局。国内市场是不是这样一种趋势呢？我认为还不是国际市场这种"大鱼吃小鱼"的状况，而是"快鱼吃慢鱼"，主要原因是在当前中国轿车市场的竞争情况下，随着竞争对手不断增加和中国用户群体进一步细分，老百姓购车时会更多考虑其它的因素，如何以最快的速度适应用户需求的变化，可能决定了一个企业是否能快速增长。基于这样一种客观事实，我当时提出：在中国的轿车企业中不是"大鱼吃小鱼"而是"快鱼吃慢鱼"。这个"快"字体现在是否有新的产品，新的理念去得到用户的认可，得到这种认可，你发展就快。我认为在中国未来5-10年轿车工业的发展中，这个理论仍然能够适用。

　　记者：记得您在一次营销工作会上好象提出永远争当"跳高运动员"，这是否和您的"快鱼理论"相联系？

　　刘卫东：应该说有关系，作为当代企业家，无论是在国有企业还是合资企业，你可能永远都是一个"跳高运动员"，就是你要不断地为自己设置一个新的高度，并且一定努力设法跨越横竿，同时这对我们来说是一种考验，因为横竿越来越高，要求企业家在经营理念、文化、管理方面对自己提出越来越高的要求，这样你必须具备越来越高的素质，所以你必须以尽快的速度发展自己。

　　记者：我提一个题外的问题，记得您是2001年4月4日被任命为神龙公司总经理的。当时还不满35岁，您个人的经历是不是也是你提出"快鱼"理论的原因呢？或者说您的经历对您得出这样的结论有某种启示？

　　刘卫东：就我个人来讲，我1988年毕业于武汉理工大学汽车专业，毕业后先后任原二汽钢板弹簧厂产品设计员、工艺员、副科长、副厂长；1996年任东风钟祥汽车弹簧有限公司总经理；1998年4月任襄樊东风汽车电气有限公司董事、总经理、党委委员，同时兼任西门子汽车电机（上海）有限公司董事长；1999年6月任东风公司载重公司协作配套部部长兼党委书记；2001年4月4日任神龙汽车有限公司总经理，同年7月任东风公司副总经理，应该说提升得比较快。但是从这几年来看，我个人的感觉始终还主要是对事业的追求，让自己能很快适应竞争的环境，同时我认为东风公司给个人成才创造很好的条件。从我的理念来看，在所有的岗位上，我想当第一，从求学开始就想当第一，这样可能也培养了自己的办事风格：讲求办事效率，就是以最高的效率来处理所有的问题.

　　记者：听说您用一块钱从西门子手中买下了其在一家合资公司25%的股份，这是真实的事情还是一个传奇？

　　刘卫东：这发生在1999年上半年，这个合资公司是东风公司和德国西门子公司合资的一个公司，主要生产微电机。由于早期目标市场发展不太快，当时出现了大的亏损，到99年上半年，外方开始失去信心。当时中方占40%。德方占60%，德方拥有经营权。通过四个月的艰苦谈判，最终在我的说服下，同时西门子也考虑到他的全球战略，同意了我一元钱买他25%的股份。这样股权变成中方占65%，德方占35%。到今年，将近四年，应该说这个公司经营得相当好，到去年1000多万的利润，现在是国内的微电机行业水平最高的企业之一。最后西门子又分两阶段回购，在前年实现了50%对50%，未来还要回购一部分，因为德方还是想控制60%的股份。

　　记者：咱们还是回到您的"快鱼"理论，既然现在市场是"快鱼吃慢鱼"，那么神龙应该怎样成为"快鱼"？

　　刘卫东：主要是三个方面，第一个方面是企业管理，企业管理最重要的是提高效率；这种效率最终体现在第二个方面：就是你能用最好的产品和服务适应用户的需求；第三个方面就是在品牌方面一定要有一个的目标。核心内容是通过产品、服务、品牌以最快的速度满足用户的需求。

　　打造家轿第一品牌

　　记者：听说您接到执掌神龙的任命时，感到很突然？

　　刘卫东：2001年4月2日我还在上海开东风西门子董事会，突然接到任命，4月4日就赶到神龙上班，前后交接只有3天。就整个过程来说，当时确实比较突然。

　　记者：您在比较突然的情况下走马上任，做的第一件事是什么？

　　刘卫东：第一件事就是沉默了三个月,深入研究了解这个企业，思考神龙究竟如何才能快速发展？三个月之后应该做了两件事，当时神龙的问题比较多，我认为主要来自两个方面，一是全体员工的信心问题，另一个是产品的市场定位与营销问题。针对这些问题，我没有采用"新官上任三把火"的做法，而是依靠团队的力量，通过充分地讨论，认准企业的症结，归纳了30多个方面的问题，分类后，通过团队予以解决。可以说团队的工作方法是我的一个基本工作原则;另外我给干部和职工讲：越困难，机遇越大，发挥能力的余地也越大。第二个方面是产品定位和营销战略问题。在青岛召开营销会议，采取5条措施，最主要的措施就是明确市场定位，提出"打造中国家轿第一品牌"。

　　记者：当时神龙的产、销量是多少？销售形势如何？

　　刘卫东：2000年全年的产量是53900辆，销量是52036辆，市场占有率为8%左右，当时，中国正处在加入WTO 的门槛上，消费者期待入世后汽车大幅降价的心理预期不断加大，持币待购现象笼罩整个市场。

　　记者：那当时您提出"打造家轿第一品牌"战略的依据在哪里？

　　刘卫东：首先应该是中国经济的持续快速发展，随着中国经济的发展，至少未来5-10年间，中国轿车市场将会是一个持续快速增长的市场，特别是私人家庭消费将会成为拉动市场增长的"火车头"，成为轿车消费的主流。就神龙公司内部我们打造家轿第一品牌的信心主要来自以下四个方面：第一是技术含量，我们始终保持神龙公司产品技术与欧洲同步。第二是产品质量，树立了很好的质量口碑。一方面我们质量标准与欧洲同步，二是装备的投入水平，这样管理和装备保证神龙公司的产品质量。第三是服务网络和优质服务。通过多年建设，建立了遍布全国的服务网络，而且这种服务得到了中国用户的认可。第四是不断的性能价格比的提高。因为通过中国购买群体的分析，价格仍然是第一要素，我们下一步要在价格上与欧洲接轨。

　　"双品牌"战略：

　　对不少人来说，一辈子能够干好一件事就不容易，对于大多数企业来说，能够经营好一个品牌就是成功。1992年5月，东风公司与雪铁龙公司兴建的神龙公司（DCAC）成立后，在近10年的时间里，一直在经营神龙·富康这一个品牌，几代东风人在圆了自己"轿车梦"的同时，痛苦地发现他们在中国巨大的轿车市场中只占到很小的市场份额，这使得他们不得不重新审视自己的品牌战略。

　　记者：对于一个企业，经营好一种品牌已经很难的，能经营好就是成功的，去年神龙引进标致品牌，同时经营标致和雪铁龙两个品牌，神龙公司为什么要同时经营两个品牌？

　　刘卫东：PSA是全世界这5-6年增长最快的汽车企业，97年到现在，产量累计上升54%，今年一季度超过大众，成为欧洲第一大汽车公司。PSA的成功，归功于它的双品牌战略和共用平台战略两个主体战略。随着神龙公司的发展，我们也感觉到利用雪铁龙一个品牌在中国难以去竞争，不如去利用母公司PSA集团已有的资源，让神龙公司也经营两个品牌，以两个品牌满足中国用户的需求。同时这也符合PSA集团的全球战略。

　　记者：是PSA集团将标致品牌交给神龙公司来做，还是神龙公司根据自身的发展申请标致这个品牌？

　　刘卫东：应该说双方的因素都有，神龙公司根据自身的发展有这方面的需求，PSA集团有这种发展战略，双方达成共识非常快，当时我陪苗总去的时候，双方不到一个小时就达成这样一个共识，同意成立一个小组研究标致品牌如何进入神龙公司，双方没有讨论应不应该进入。

　　记者：应该说，东风公司和PSA标致雪铁龙集团的的合资合作使神龙公司在国内同行业中再次独树一帜，同时经营两个相对独立的品牌，一手举着"东风标致"品牌，一手举着"东风雪铁龙"品牌，在这种情况下，会不会"出现左手打右手"的情况？神龙公司如何实现"两手都要抓，两手都要硬"？

　　刘卫东：一个成功的品牌将汽车文化融入里面，标致和雪铁龙虽然产品定位接近，两个品牌都比较注重安全、环保节能和科技含量，但是，从根本上讲两个品牌从风格来说差异非常大，雪铁龙追求圆润，舒适。而标致强劲，追求驾驶乐趣。品牌的造型风格和性能决定对用户的吸引程度是不一样的。所以虽然我们采用了共用平台的生产方式，反而给用户更宽的选择，我会坚持这种品牌风格。再者我个人认为竞争才有进步，我个人并不排斥竞争，反而觉得让他们竞争会更快带动他们的发展。当然标致和雪铁龙的竞争主要靠他们的商务方法和服务，让用户选择它们，我本身不会设置它们必须竞争，用户的这种选择就是竞争。通过共用平台,零部件通用性将达60%，从而了降低成本，备件非常便宜，服务非常优良，这样绝对是1+1>2的情况。在欧洲PSA双品牌战略取得的成功为我们创造了条件，我们的市场调查也表明在中国标致和雪铁龙的用户有很大的不同。在具体推进双品牌战略和平台战略的过程中，我们会坚持四年一换型，八年一换代，一个平台两代车型，一年推出一个新车型。2004年建成2号平台，2006年建成A平台，两个平台滚动发展，实现与PSA技术同步。这次提升合作层次、扩大合作范围，应该说更深的意义在于与国际惯例接轨，生产研发上推进"共用平台"战略，商务运作上实施两个品牌相对独立，相互竞争，相互促进的策略。经营管理上力求更规范、更高效，通过管理水平的提升，让我们具有国际竞争力。

　　记者：为什么要从神龙富康这一本土化品牌回归到雪铁龙这个国际化品牌的经营策略上来？

　　刘卫东：神龙早期的品牌有其历史背景，想追求一个民族的东西。这其实是个认识与观念的差异，早期所有的汽车企业都想做民族品牌，然而我们没有过多地去谈什么是民族汽车工业，而更多地谈的是要发展民族品牌，这种发展体现在这种品牌是我的，就是要我做主，这样才是民族汽车工业。现在很多专家认为真正的民族汽车工业是一种开发能力，是新技术的运用能力，中国要走民族汽车工业的路还比较长。对民族汽车工业我的看法是中国要走全球经济一体化的道路，中国已经加入WTO,纯之又纯的民族汽车工业是不存在的，并且是一种狭隘的观念。汽车工业的做法必须是追求双赢，追求融合，现在没有一种品牌是有国界的。同时随着市场竞争的加剧，我们作了一些反思和市场调查，觉得宁可重新创造一个品牌，不如利用母公司已经成熟的品牌，这样做可能会给企业带来更大的效益。所以我当时义不容吃选择了东风+雪铁龙作为我们的主品牌，去树立我们的品牌形象。这样改变做的好处是给给用户一个清晰的概念，传递给用户的是这个品牌在这里可以见到，在别处也可以经常见到的品牌，这样的一个品牌既是国内著名的品牌，又是国际化的一个品牌，是中法合作的一个结晶。