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中国汽车产业从来没有像今天这样充满危机与挑战。如果说入世前，一些企业还能够居安思危，从容坐谈应对之策，那么入世之后，决战已进入倒计时。雨未下，风已起，大多数以国有资产为主体，长期在国家的保护中过日子的中国汽车企业，就不得不居危思危了。无疑，危机生存已成中国汽车企业最现实、最具普遍性的生存状态，而如何化解危机，摆脱困境也就当然地成为中国汽车企业最迫切的课题。从战略调整到品牌塑造，从体制创新到管理革命，从产品结构到营销技术，他们需要学习的确实太多了，而这些并不见得都要从国外拿来，在他们当中其实就有不错的榜样，中国重汽就是一例。因为他们不仅面临过危机，甚至是死亡的危机，而且他们竟能在一年多的时间里从死亡的包围圈中突围出来。 显然，一个能够起死回生的企业是不能仅仅用幸运两字来概括的，尤其是像中国重汽这样拥有9万多职工的巨型企业，它确实有许多令人尊敬的独到之处。 ——编 者 亮相 中国重汽不仅从死亡的包围圈中突围出来，而且正在以前所未有的气魄与胆识，阔步走向更加广阔的市场。 2002年1月18日，中国重型汽车集团有限公司在改制重组一周年之际，适时地召开了“2002年商务大会”。董事长马纯济在会上以充满复杂感情的审慎语气说道：“过去的一年是值得自豪的一年，实现了起死回生的历史转折，迎来了大发展的良好机遇。回顾过去，展望未来，我们为取得的成绩而欣慰，对重汽的发展壮大，更加充满信心。”细心的业内人士，从“起死回生”这个比喻中觉察到，马董事长的这番话，貌似平和，实际上却饱含着甜酸苦辣。 一年多前，当时任济南市委副书记的马纯济以中国重汽集团董事长的身份第一次走进重汽大门时，他看到的是几千名静坐的工人。他们的要求并不高，只是希望拿到已经被拖欠了10个月甚至13个月的工资。马纯济的心情异常沉重，他感到了责任重大，任重道远。 在董事长马纯济的带领下，原重汽集团的困难和问题并没有吓倒新上任的领导人。他们一开始便抱定了一种“风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复还"的信念。他们清楚地意识到，就在决定到重汽上任的那一刻起，他们的命运就和重汽7万多名职工的命运紧紧地连在了一起。退，只有死路一条。进，就要知道路在何方。因此，这几个山东汉子没有退缩，而是像当年的“八百壮士"那样，选择了置之死地而后生的背水一战。一年下来，在风风雨雨和甜酸苦辣的浸泡中，他们以辛勤的汗水和巨大的付出打造出一个崭新的重汽，同时也探求了一个普遍性的真理：“世界上没有干不成的事，只有干不成事的人。" 一年来，中国重汽坚持市场创新、技术创新、管理创新、企业文化创新，以需定销，以销定产，实现了恢复性发展。中国重汽的企业形象和斯太尔、黄河产品形象得到了市场的认可和赞誉，市场形象重新确立，重型卡车销售总量在全国名列第三位，全年销售收入达到62亿元！中国重汽不仅从死亡的包围圈中突围出来，而且正在以前所未有的气魄与胆识、规模与实力，阔步走向更加广阔的市场。 一家曾经创造过光荣历史又曾饱含屈辱行将倒闭的国营大型企业，是如何突出重围的？中国重汽重新扬帆远航的秘诀何在？这些，都成了社会各界广泛关注的焦点。 回首 2000年3月，中央正式派出工作组进行调查，调查的结果令所有人心情沉重：当时的重汽亏损将近80亿元。 一年多前，在“天灾人祸"中挣扎的中国重汽包括三部分：一是济南本部；二是陕西分部；三是四川分部，职工总数为7.8万余人，本部机关的脱产人员即达上千人。 重汽的“天灾人祸"并非虚妄之谈。业内人士对此均有同感：1994年和1995年，由于国家紧缩银根，导致了整个经济气候的急剧降温，从而造成了不可抗拒的“天灾"；重汽的“人祸"则来源于当时一些主要领导的独断专行和决策失误，譬如，盲目地大搞集团合并、不切实际地投资房地产和金融领域等；另外，在治厂思路上，也偏离了重汽自身的发展方向，从而失去了自身的优势。由于一味地强调扭亏增盈，盲目生产，导致库存量过大，造成了12亿元的欠款，虽经销售部门拼命推销和清收欠款，也没能挽救后来成为的呆账、死账。因资金紧缺，只能靠贷款维持，然而10％至25％的利率，一年就要付出高达5亿多元的利息，从而造成举债过重，走向了恶性循环的迷途。再加上管理不力，整个企业从而陷入一片混乱，经济和刑事案件频频发生，月现金收入仅4000至5000万元左右，月支出却高达2亿元的不良状况，重汽几乎走到了死亡的边缘。 2000年3月，中央正式派出工作组进行调查，山东省也派出了工作组。调查的结果令所有人心情沉重：当时的重汽亏损将近80亿元。这一数字出乎中央、地方及企业本身的意料之外。 中央领导明确表示，要管好这个企业。2000年7月，国务院第74次总理办公会上，朱基总理亲自批准了对重汽集团的处理方案，即：分立、下放、重组、破产。 分立是把核心部分留在山东，把川汽和陕汽下放给地方，与当地的汽车业进行重组。除了陕西和四川境内的部分，其余部分划归济南本部。 国家为什么要花大力气来挽救重汽呢？ 主要原因有两个方面：一方面重汽在中国具有不可替代的作用，重汽的产品在国内是比较先进的，国家对重汽斯太尔引进项目的投资将近14亿元；其次是中国军事装备中有大量的重汽汽车，从战略上考虑也不能没有重汽，还有就是对职工总数达到9万余人的企业而言，如果彻底垮掉的话，后果不堪设想。 2000年9月，当新的领导班子上任时，山东本部企业只生产了十几辆车，库存积压的重型汽车却多达3000辆车，几乎相当于1999年全年的产量。当时所面临的问题是如何恢复生产，启动市场。因此，新班子上任后所办的第一件事是先做市场分析；第二件事就是确定了以需定销、以销定产的经营战略。经过一个月的调研，他们预测到2001年市场对重型汽车的需求有8万辆，而斯太尔车应该有2万辆的市场份额。但是，重汽的库存车已不适应市场的需求。鉴于这种情况，公司领导班子在10月份果断做出决定：拆除1999年以前生产的1700辆车，对发动机和变速箱进行重新拆装、清洗后再进行调试，合格后再返回总装车间进行新的组装。经过一番努力，重汽冷清的生产局面开始发生变化，在2000年所剩的两个月内，他们就完成了全年400辆汽车的生产任务。 务实 正是一个务实而强有力的董事会，使重汽人从迷雾中走出来，开始了崭新的事业。 2001年1月18日，中国重型汽车集团有限公司正式挂牌成立。在配套厂大会上，中国重汽明确提出：重汽与各配套厂之间不仅是商务关系，而且还是战略伙伴关系。对于拖欠各配套厂的3亿元债务，中国重汽将抱着“老债不赖，新账不欠"的态度，与各个厂家之间开展积极的合作。同时也鼓励大家积极参与竞争，目的却是为了最终的“双赢"。重汽这种不卑不亢的务实作风，当即赢得了厂商们的普遍认可。大部分配套厂家在暂不追债的情况下，开始对重汽重新供货，从而解决了重汽在恢复生产时既无资金又无配套原材料的燃眉之急。 重汽能够很快站到新的起跑线上，得力于一个强有力的务实的董事会，换句形象的话说，正是这个“冷静而清晰的大脑"，使重汽人从迷雾中走出来，开始了崭新的事业。 新的重汽挂牌之后，董事会鲜明地提出了“正视自己，战胜自我，坚持发展"的观点，以实事求是的态度，为重汽的未来制定了“一年持平，两年盈利，三年发展"的可行性目标。在这个目标的指引之下，集团公司又进一步明确了“充分利用国际国内两个市场和两种资源，培植中国重汽核心竞争能力和技术优势，优化资本结构、产品结构，发展整车，拓展两翼，带动零部件，做足‘重’的文章，实现‘特’的发展"的生产新思路，并用“坚定不移地提升斯太尔技术，确保斯太尔汽车成为国内最好的重型汽车”；用“坚定不移地抓好产品的上下延伸，拓宽产品市场领域，实现产品结构的调整"；用“坚定不移地抓好对外合作，占领技术制高点"。这些新观点、新思路和新战略，使中国重汽在十个方面真正做到了知己知彼：一是知道自己的优势和劣势；二是知道配套企业与自己的共存共荣的关系；三是知道市场的走向；四是知道所面临的危机；五是懂得重拳出击之处；六是体察民心；七是高瞻远瞩；八是观念与时俱进；九是能够抓住良好的发展时机；十是言必信行必果的良好信誉。 实事求是的工作作风加上科学现代的管理制度，使中国重汽最终突出了重围，走上了良性发展之路。 记者在采访中注意到，新班子上任后同时也烧了“三把火"：第一把火是在恢复生产的同时，把产业结构的重组与工人队伍的知识重组有机地结合了起来；第二把火是在观念上破旧立新，明确了“经济全球化"是现代企业发展的必由之路，从而调动一班人面对现实，打破夜郎自大的小生产观念和自给自足的小农意识，把“企业以效益为中心"的传统观念，提升到国际大环境的高度去认识，从而揭示出其不乏弊端的短期行为一面；第三把火是在确立“以市场为中心，以市场占有率作为营销考核指标"新思路的前提下，主动出击，多次派人出去研究现代企业和竞争对手们的长处和优点。 过去由于体制管理混乱，营销工作也存在诸多问题，销售公司是独立法人，产品自产自销，牵扯大量人力与物力。销售公司与生产厂的关系是脱节的，产品好销不好销，如何适应变化中的市场，当时的集团公司主要领导没有明确的工作思路。 新重汽成立后，市场营销工作发生了根本性变化，一是在销售方式上由过去的以直销、分销为主，逐步过渡到以经销商、改装厂家为主；二是营销人员以销车为主转变为以营销管理、监督服务为主；三是开始强化和完善营销网络建设工作。今年，中国重汽将以“5116”工程（50家改装厂、100家经销商、10个示范性服务中心、60位信息顾问）为突破口，提高我们的市场份额，与合作伙伴互惠互利、共同发展。 显然，新重汽已经重获新生，对此，董事长马纯济坦言：这得益于“天时、地利、人和"，首先是国家的政策好；其次是市场需求环境好；再次是职工在经历了多年的辛酸后，激发了朴素的爱厂热情 。 前瞻 对现实与未来始终保持着一份清醒，得益于中国重汽集团领导层所拥有的前瞻意识。 马纯济认为，从国际形势来看，世界汽车巨头对中国的市场虎视眈眈。奔驰、VOLVO、雷诺、斯堪尼亚等公司都想占领中国市场。现在的发展趋势不同于过去的兼并，而是竞争对手之间互相组建战略联盟，优势互补，达到双赢的目的。5至8年后，中国汽车工业的重组联盟势在必行，是不以人的意志为转移的，因此，现在重汽要考虑如何去参与这种联盟。中国汽车工业面临的危机是——很有可能成为世界汽车的加工厂，要想解决这个问题，就要提升产品、寻求合作、树立品牌。 马纯济对新的一年所面临的形势，作了冷静透彻的分析。他说：“今年，重汽市场的发展势头仍然较快，形势也会严峻一些。我们争取把今年5％的市场占有率提高到7.5％，我们有信心在16万辆左右的市场份额中占到1万辆，因为我们对自己的产品和竞争对手的产品进行了对比和分析。另外，我们还要进一步调整营销思路，主动去经营和管理市场，充分利用经销商和改装厂的力度来拓展市场网络，并达到规范化的要求。在这方面，同时还要引进和借鉴外国的先进营销理念，以服务为龙头，把营销工作做好。" 中国重汽将按照“三个坚定不移，建立四个平台"的产品发展思路完善斯太尔FL系列中重型汽车，搞好斯太尔汽车技术提升，发展大马力牵引车，继续推进产品向上向下延伸。在企业内部实行技术开发责任制和项目招标相结合，对外与大专院校联合设计，包括与国外科研机构的合作。今年中国重汽投放市场的产品将充分体现差异化：即所有车型换装新内饰的中长中高顶驾驶室，公路用车换装美驰单级减速桥，所有车型达到欧Ⅰ排放。加快产品向上向下延伸步伐：一是加快军车开发，二是批量投产大功率牵引车，三是中重型卡车FL系列将有30多种车型批量投放，四是研制具有欧洲当代水平的新一代重型车，年底小批量投放市场。 在技术改造方面，按“十五"规划确立两期工程、三步实施的发展思路，今年投入6.5亿元，重点对现有的生产设施进行工艺改造。一是加快桥箱厂的技改工作，目前新厂区建设工程已全线铺开；二是对总装线、油漆线、车架线、冲压线进行技术改造，打通生产瓶颈，争取9月底生产线改造全部完成；三是建立和完善技术中心车身造型、车身及附件试验手段和发动机试验室，强化技术开发的手段。四是提升和改造发动机排放技术，达到欧Ⅱ标准，年底鉴定。 启示 中国重汽的起死回生，向中国汽车产业贡献的不仅仅是经验和信心，还有许多有益的启示。 毫无疑问，在国有资产为主体的中国汽车产业界，有许多的企业正面临中国重汽曾经经历的困苦，然而又有多少企业能够像中国重汽这样突破困境，重获新生？所以，无论从哪个方面看，中国重汽的成功对于中国汽车产业的发展都具有非常现实的重要意义，它向中国汽车产业贡献的不仅仅是经验和信心，还有许多有益的启示。 启示之一：骤然临之而不惊，每临大事有静气。 新的重汽集团，虽然在危难中起步，却始终保持着清醒的头脑。正是这种“骤然临之而不惊，每临大事有静气"的不凡气度，才使他们理智而及时地找出自身的优劣，适时改变观念，拨正了驶向成功彼岸的船头。 启示之二：沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。 命运则把握在每个人自己的手中。在万象更新的世界中，“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春"是一种自然淘汰法则。只有充分认识到这一点，顺应自然规律，敢于向旧观念挑战，敢于从雾里看花中面对新生和未来，才会舍弃一堆破烂的坛坛罐罐，换来春天万物勃发的一派生机。 启示之三：雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。 随着中国的入世，经济全球化所带给我们的将是全新的视野空间和游戏规则。如何在竞争中求生存求发展，已经不是闭关锁国闭门造车所能应对的了。在这个崭新的时代里，求同存异，谋求双赢，正是人类走向更高级文明的必然趋势。国与国之间是如此，企业与企业之间依然如此。中国重汽集团能够高瞻远瞩地做出一系列符合世界发展潮流的战略决策，正是他们的成功所在。（未经作者许可，不得转载或摘编）
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