日本企业文化是一种典型的东方文化，追求团队精神和协调意识，因此，丰田没有、也不可能采用福特式的垂直集成大规模生产，正相反，丰田很少采用强硬的兼并收购的方式去控制零部件厂商，将产业链纵向无限延伸，而更多的是运用战略联盟或外包的形式，加强与供应商和承销商之间的合作。经过长期不懈的功能与成本的比较，丰田仔细地研究了在哪些环节上自己具有比较优势，或有可能建立起竞争优势，并集中力量培育并发展这种优势；同时，从维护企业品牌角度研究哪些是重要的核心环节，保留并增强这些环节上的能力，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出去，化内部化为有形关联，同时不断寻求能与之达到协同的合作伙伴，共同完成价值链的全过程。丰田的这种寻求关联的横向战略，开创了一条巧助外部资源、节省内部消耗的新路子。

　　1966年，丰田上市的花冠轿车作为家用轿车受到广大消费者青睐，从而掀起了一场大众汽车热。后来于1968年出口北美又博得一片赞誉，带动了销售量直线上升。70年代，丰田公司致力于提高产品质量，大力推行TQC运动(全面质量管理)，成立6500多个质量管理小组，使质量管理运动有了广泛的群众基础。丰田对质量的追求还超出了内部化的束缚，丰田派出自己的质量监督人员到大批的上、下游的零部件供应商、组装商、批发商和分包商等关联企业中去，通过讲座、培训班等方式来促进整体质量管理意识及水平的提高。

　　TQC运动开展以来，丰田与其关联企业间的合作更加紧密，制造技术得到前所未有的改良，公司最终产品的不合格率降到了1%以下，而销售额却直线上升。在70年代末，丰田创始人喜一郎的最初设想逐渐被世界各国广泛接受，丰田的低消耗、节能型车以低于美国同等车型300～400美元的成本优势，迅速占领美国市场。

　　80年代末到90年代初，丰田基本完成全面构筑基于关联的核心生产体系的整体规划，由丰田总部控制企业的重要核心业务，并以总部为辐射中心，在方圆250公里内集聚了近3万个中小企业与之配套，这些中小企业群多多少少都持有丰田公司一定的股票，与丰田公司有着千丝万缕的关联交易。但严格来说，它们绝大多数都不是丰田的子公司，而是基于价值链关系有机串联在一起的合作团队。

　　近年来，丰田公司更是采用了一种“同时、同步开发系统”，让协作厂商参与产品开发，使零部件的开发和新车型的开发同时进行，负担整车的R＆D费用。这种由更少数的供应商提供系统或模块化部件来代替由许多供应商提供离散的部件的趋势，在后工业时代，简直就像100年前福特发明流水线生产一样意义深远。

　　面对90年代以来世界汽车业的兼并重组浪潮，丰田泰然自若，以他特有的坚定理念继续着其开拓进取之路，并开始向船舶、航空器、航天器，信息通讯等全新领域进军。2002年，丰田汽车公司年度营业利润超过过去10年中任何一家汽车制造商单年所创造的利润，营业毛利率为8.3%，达到创纪录的120亿美元。在这120亿美元中，有80%来自美国市场。与此同时，美国3大汽车巨头却在为一些残羹冷炙激烈争夺。福特汽车则亏损了10亿美元，通用汽车这一巨头勉强保有1.5%的毛利率，克莱斯勒则损失了市场份额。据权威机构统计，在去年第4季度中，丰田售出的每辆汽车实现赢利1800美元，通用汽车仅赢利300美元，而福特则亏损240美元。虽然目前通用汽车仍以14.2%的全球市场占有率排名第一，但丰田希望在未来10年里能够将其全球汽车市场占有率提高到15%。这意味着丰田将取代通用汽车成为世界汽车业霸主。