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 | | 打开“广州本田”问号 |
 | | 图为广州本田生产线一景 |
——访广州本田汽车公司执行副总经理曾庆洪
广州本田在外人眼中一直显得比较低调，除了马路上日见增多的广州本田雅阁车外，人们几乎很难知道他们在做什么。作为华南地区影响最大的汽车专业媒体，本周刊日前带着一连串的疑问，访问了广州本田汽车公司的执行副总经理曾庆洪先生（以下简称曾）。
竞争对手在国外
记：广州本田目前的销售形势如何？
曾：应该说很好，市场上供不应求。现在下了定单而没有取货的有近２万辆，这就是说在年底前都很紧张，一般说来得三四个月才能提货。这反映出消费者对广州本田车的认可，但同时也给我们带来较大的压力。现在正想办法提高产量，尽量满足市场需求。
记：目前汽车市场上国产中高档轿车有别克、奥迪、帕萨特和红旗等，其中对你们威胁最大的是谁？
曾：广州本田的对手不是别人，而是日本本田在世界各地的海外工厂。因为雅阁车在欧美是畅销车型，连续六年美国排第一，有良好的价格性能比，引进时在国内是最先进的、最成熟的车型，所以我们当初的定位就是占领中国的中高档车市场。从这点上看，我们比奥迪Ａ６、别克、帕萨特引进得都早，投放市场也比较早，当然他们对我们也产生一定的市场压力。有人问我，雅阁２．０是不是对着别克来的，２．３又是不是对着某某车型来的，实际上并不是这样，我们是把雅阁车放在国际市场的视野里来组织生产的，瞄准的是国际上的其他品牌。我们的对手并不在国内，我还可以告诉你的是，在中高档轿车中，今年广州本田将第一个突破年产３万辆，明年我们的目标则是５万辆。
记：上海大众上海通用还有天津丰田都在开发经济型轿车，本田有没有这方面的打算？
曾：当然有，不过在这方面我们是在追赶他们。事实上中国的家庭轿车标准很含糊，现在大家都在讨论生产１０万元左右的车，实际上几年后关税降为２０％，１０万元就相当于现在的十几万，所以我们将来生产的轿车将面向家庭用车。明年初，我们将会有新车型投放市场，而今后每年都会有新的车型投放市场。
在滚动中求发展
记：广州本田的产量上升得不是很快，这和上海通用、上海大众的规模发展模式有所不同，这是出于什么考虑？
曾：广州本田选什么发展模式，这在项目当初就有所考虑。在汽车工业界，国际上通用的模式是规模经济，最通常的说法是只有生产量１０万辆才达到盈亏平衡点，然后是２０万、３０万、５０万地发展，国内许多厂家走的就是这条路子。然而，广州本田动工前，我们刚刚经历广州标致失败的教训。如果有这么大规模，没有这么大市场，就会是一种资源浪费。现在国内有一家汽车厂能力为１５万台，但它们从来没有达到过３万台。所以广州本田坚持以市场为导向，市场需求有多大，我就做多大，以最小的成本来寻求发展。因此我们的策略是滚动发展，不仅投资滚动发展，规模滚动发展，技术、人员也要滚动发展，车型每年都要一小变，几年一大变。
记：我在厂区看到有几块大的空地，是不是又要建生产车间？
曾：对，我们将建油漆和焊接车间，项目已经批下来了。明年我们将投入６个多亿，都是靠自已的积累，不用银行的贷款，我们走滚动发展的道路。
记：广州标致与广州本田这两个合资项目有什么不同？
曾：很多作法不同，如利益不同，合资的形式也不同。当然最大的差别在于产品，当时广标引进的产品还是可以的，要买标致车还得批条子，但是标致的售后服务、质量没有跟上，成本高居不下，产品也谈不上什么更新换代，多年来是个老面孔，你说这个产品有前途吗？第二个是利益不同，当时标致并不想把最新技术给你，而是尽量通过这个项目卖ＣＫＤ散件给你的，所以当标致停产时，我们国内还欠标致公司５个亿的零部件款。广州标致项目广州汽车集团占４６％股份，法国标致公司只占２２％，这样双方股份不同，利益风险也不同，广州标致亏了，法国标致也损失不大，通过卖散件就可以收回来。现在广州本田不同，双方股份都是５０％，利益风险共担。第三个是发展模式不同。其实标致是世界型的汽车公司，车子也做得不错，但在广州标致项目上，由于双方利益风险不同，标致公司与中方在发展模式上存在一些分歧，本来要继续投产４０５、４０６型的，但它对后面的发展没有信心，导致第二期、第三期工程资金不到位，加上当时国家产业政策有变化，这么大的一个企业一下子就垮掉了。
专卖店与广州本田是命运共同体
记：广州本田一开始就实行专卖店，出于什么考虑曾：广州本田搞的四位一体专卖店是和国际接轨的，整车销售、配件供应、维修服务、信息反馈四位一体，现在我们已有４５家专卖店，今年预计开８０家，而现在已经有１０００家经销商进行申请。每家专卖店投资是１０００万到１５００万，这说明经销商们对广州本田有信心的。
记：经销商如何才能成为广州本田的专卖店？专卖店布点时的依据是什么？
曾：我们在专卖店布点方面有四个考核指标，一是人口，主要是城市人口，二是汽车的保有量，特别是本田及广州本田雅阁车的保有量，三是当地的出口贸易水平，即创汇能力，四是当地的人均ＧＤＰ，对于每个指标我们都乘以一个系数，得出在当地布点的数量。这样算出来，广东省最高，可以布１０多个，其次是北京、上海和其他沿海地区，这样我们可以确定出第一批、第二批布点地区，并不是每一个申请的经销商都成为我们的特约销售店。
记：专卖店是自负盈亏的，为什么不多布一些点？
曾：不是这样的，我们是在同一条船上，布点多，市场容易混乱，专卖店经营就很困难，他们就没有销售积极性。我们严格按标准发展专卖店，实行统一的价格和服务，双方有合作合同，谁不按条款做，就按合同惩罚，这样市场就比较有序。按照目前广州本田给予专卖店的政策，三年后就可以收回投资，你说他们有没有积极性？我们通过专卖店这种形式与经销商结成了命运共同体。
质量是广州本田的生命
记：国产化对汽车工业是不是仍然很重要？
曾：国家产业政策有规定，第一年要达到４０％，第二年要达到６０％，第三年要达到８０％，达不到的不让你上项目。但加入ＷＴＯ后，就没有这项保护政策了，全球采购后，哪里有什么国产不国产。应该按经济规律办事，谁的质量好，价格适中，我们就选谁。当然，国产化质量也并不差，只是电子设备、发动机方面稍落后些，冲压件、模具并不差。
记：广州本田现在的国产化率是多少？零部件如何解决？
曾：５０％，但大部分都是采购国内合资企业的产品，所以我们的国产化上得很快。当时标致花１８个亿搞了２０多个配套企业，没得选择余地，结果质量差价格贵也得买他们的产品。广州本田不达到一定规模，零部件方面一分钱也不投，全国打中华牌，而每个配件选几家来采购，这样可以降低成本，也保证了质量。
记：现在广州本田的员工数不是很多，但产值却很高，这说明管理效率很高，请问员工们是如何适应从标致式的管理过渡到广州本田式的管理？
曾：我们现在才有１９００多人，人均产值是４００多万，但我们对此并不满意，现在存在的主要是自动化程度不高，许多工序还要靠手工和机械。这种情况下，我们就向管理要效益，当然从原来的管理模式过渡到现在的管理模式，有一个磨合过程，思想观念和行为模式都有冲突，但是中国人是世界上最聪明的，适应能力很强，只要有好的东西，学起来就很快，因此同一支员工队伍，在广标和在广本做出来的东西大不一样。本田在世界上有１７个海外工厂，去年在质量抽查中，广州本田的质量是最好的。事实上，每一名广州本田员工都把产品质量视作广州本田的生命。
记：和其他轿车生产企业相比，广州本田一直很低调，这是为什么？
曾：我们不同于其他轿车品牌，本田在１０年前就进入中国了，品牌知名度较高，而别克、帕萨特等就没有多少人知道了，所以他们要大张旗鼓地宣传。第二个考虑呢，广州本田正处在发展时期，正在进行全方位的改造，目前重要的是把产品和服务搞上去。如果质量不好，服务跟不上，说了也没有人信。我们现在脚踏实地发展，等工厂改造好，规模上去了后，再来宣传，人家来了后也有得看，我们也有东西讲，到那时你想低调也低调不了。
小资料
曾庆洪，１９６１年７月生，广东省河源市人，研究生毕业，高级工程师。现任广州本田汽车有限公司董事、执行副总经理（中方代表），此前曾任广客汽车集团有限公司副总经理、副董事长、常务副总经理，广州本田汽车有限公司党委书记。向寒松
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