2003年，长安汽车交出的成绩单是“优秀”的。克服了诸多困难取得这样好的业绩，长安集团却保持了一如既往的低调和沉稳。长安（集团）有限责任公司副总裁张宝林认为，长安集团还需“埋头苦干”。为了实现2004年50万辆的销售目标，长安汽车未雨绸缪，主动出击，在挑战和机遇并存的环境中勇往直前。——编　者

　　张宝林比较低调。

　　2003年12月19日，在长安汽车2004年商务工作会上，面对蜂拥而来的媒体，他说，我们只取得了一点成绩，还需要埋头苦干。

　　在两天的议程里，他的时间表被排得满满的，记者几次相邀，均被其他安排打乱。在19日下午召开的服务商分会上，趁着他出来接电话的空隙，记者与他进行了直面交谈。

　　戴一幅无边眼镜的张宝林给人的第一印象是很随和，有一种谦谦君子的优雅气质。

　　“我的时间不多，但今天你尽管问，我知无不言，”他笑着说。

　　吸引记者采访张宝林的动机是一份长安汽车2003年的成绩单：截至去年11月，长安集团已累计销车36.86万辆，以31.8％的增长速度和近10％的市场份额暂列2004年度中国汽车工业产销排行榜第4名；长安股份公司销车20万辆，同比增长14％，累计实现销售收入97亿元，同比增长23％；长安铃木公司累计销车9.2万辆，同比增长53％。经销商与集团保持同步发展。

　　在国内微车行业增长速度首次低于两位数和“安全碰撞法规”正式施行，竞争对手新品批量上市，渠道之争愈演愈烈，价格大战如火如荼的态势下，长安汽车获此不俗成绩实属不易。2004年，张宝林的任务是销售50万辆。

　　然而，在回答记者的问题时，张宝林始终保持着一份自信。这份自信来源于他对长安汽车的信心，对长安汽车经销商的信心，以及对明年汽车市场稳步发展的信心。

　　多方发力 逆风前行

　　2003年，微车市场可谓一波三折，但在张宝林的大手笔操作下，长安汽车频频出击，逆市而上。

　　话题很自然地过渡到了营销工作。用张宝林的话说，2003年的营销工作是在厂商共拓市场、共担风险、共享财富、共赢未来的基础上展开的。多渠道的营销方式，忠实而富有经验的经销队伍，严格的考核制度，是长安汽车赢得市场的“三大法宝”。

　　在营销渠道整合方面，张宝林表示：“首先我们前移省级管理平台提高市场反应速度，在全国28个省级区域内建立了25个省级管理平台，进一步明确了省公司的批发和管理职能，突出了子（分）公司的零售业务，初步理顺了省公司、子（公司）和商家三者之间的关系，提高了省总公司市场开拓和控制能力。”结果，各省总公司销量大大提升，其中浙江省总公司同比增长72％,山西省总公司同比增长61％。

　　“其次，直销店的零售终端作用得到进一步体现。长安自有子（分）公司开始主动转换角色。”张宝林举例道，如河北邢台等直销店狠抓零售业务，不但自有零售量出现大幅上升，而且带动了同城的“大世界”等经销商同步前进；武汉升源公司不但将承销的资源放入子（分）公司渠道，而且在直销店人手不足时抽调专人前往店内支援；深圳裕祥隆公司在同直销店抓好关内市场的同时，开始向关外市场转移，促进了直销店零售店的增加。

　　“在延续承销制方面，我们加大了商务支持和考核力度，”张宝林说，通过与15家主承销商分品种签订承销合同，使一批适应风险能力强、富有开拓创新精神的高价值经销商获得可观的经济效益。在经销商等级考核方面，以专营程度、服务形象建设、合同执行率等9大指标为主要考核内容，按季对经销商实行A、B、C级考评打分。

　　“我们还通过成立河北长安商务车公司和南京长安销售部，在省级管理平台上设置货车主管、CM7主管，开始渠道分离和多产品、多渠道、多元化经营的探索。”他说。

　　在谈到如何拓展市场时，张宝林表示，通过“北京会议”和“定州会议”打开了河北长安“星卡”销售局面，超额完成了年度销售目标；通过优化营销策略和大力推广CM6，使南京长安完成了年底销售目标；通过推行“灾时营销”取得了抗击非典的胜利，疫情期间，厂商在全国范围内开展了“买车送保险”、“买车送电视”等促销活动，在对手市场出现下滑的情况下保持长安汽车销量稳中有升，夺取了市场竞争的主动。

　　张宝林说，在打造亲情服务品牌方面，他们明确了“三年打造长安亲情服务品牌”的战略目标，形成了“2003年为启动年，2004年为普及年，2005年为形成年”的发展思路，并将“售后服务部”更名为“客户服务部”，将“特约维修站”更名为“特约服务站”。推出了“把麻烦留给我，把满意留给你”的首问负责制，实施了VIP卡“三包”费用结算制，启动了CRM客户关系管理系统。

　　他表示，为使消费者对长安汽车的亲情服务有更深刻的理解和感受,他们还特意选聘了536名用户为长安汽车服务督查代表，28家媒体记者担任“社会监督员”，撤销了不合格服务站27个，新建服务网点83个，先后组织了“星车之族”、“岁末走新，慰问服务商大行动”等活动。

　　在产品结构调整方面，通过在新年推出SC6371A运动款，使长安在中档微车市场渐成气候；3月份发动基型车攻势，及时消化掉平头微面，抢占市场先机；4月17日发动绿星攻势，使其销量翻番，加快“星车”的普及进程；7月份“长安星韵”在广州、成都等四大城市发动局部攻势，达到了以高端形象产品预热G系列发动机规模战的效果。

　　所有这一切，让长安汽车不仅赚得盆满钵满，而且品牌形象大大提升。张宝林和他的营销团队，向集团交了一份令人满意的答卷。

　　“我们也冷静地看到2003年厂商合作关系中的不足，如对年初市场准备不充分，对四季度旺季不旺分析不够，市场应变能力不强，市场细分不透，中高端产品推进不力，网络承载能力不足等问题。”张宝林诚恳地说。

　　挑战存在 机遇更多

　　在分析2004年国内汽车市场形势时，张宝林表示：“受国外汽车对中国汽车工业的冲击仍将受到严格制约，以及入世前国内较长时间积累的购买力将进一步释放等因素的影响，我认为2004年中国汽车工业将持续向好，国内汽车市场将继续保持稳步发展态势。”

　　话峰一转，张宝林的话题又回到长安汽车：“对长安汽车来说，2004年既有机遇也有挑战。长安面对的机遇是正赶上中国汽车业的大好时机，但市场竞争，不进则退，跟不上时代的发展，适应不了市场的需求，就要被无情淘汰，这是我们面临的挑战。总的看来是机遇大于挑战。”

　　在剖析2004年国内汽车市场的有利因素时，张宝林表示，一是宏观政策支持汽车市场持续向好。2004年是贯彻中央新领导班子“全面、协调、可持续发展观”的第一年，GDP增长速度预计将达到8％，且进口车并未因关税降低而数量大增，私人购车比重逐步增大和500万辆的年需求必将使中国汽车业大有作为。

　　二是有利于汽车的政策会陆续出台。为保证入世后汽车工业在过渡期内加快发展，继“行政许可法”和汽车金融服务政策出台后，汽车产业政策和消费政策颁行在即，“道路、车辆管理条例”、“二手车管理制度”以及“车辆法”等都将出台。

　　三是二元化政策适合微车发展。十六大报告中的“经济结构的二元化”决定了汽车工业发展的二元化，即东部沿海地区与西部内陆地区，大城市和中小城市、偏远山区差别很大。同时，二元化结构也决定了微型汽车的梯次性发展趋势。

　　“东部的昨天就是中部的今天，中部的今天就是西部的明天，因此，随着交通基础建设的快速发展和人民生活水平的不断提高，微型汽车巨大的潜在市场将逐渐显现。”张宝林充满信心地说。

　　四是入世积极影响较多。由于入世，国家对车型的审批逐步放开，同时取消地方法规不正当限制的呼声愈加强烈，投资和出口环境更加宽松，对微型汽车发展的有利因素正在发挥作用。

　　五是节能愈来愈受到重视。有关部门关于到2030年机动车用油所耗石油总量将由现在的30％上升到80％的预测，引起了政府部门的高度重视，且已把提高机动车的经济性提到重要的战略地位，把从政策法规上引导，鼓励微车发展纳入重要的议事日程之中。

　　六是微型汽车与家用车企业正在加强整合。2004年长安收购南京金蛙，东安兼并山东黑豹，说明微型汽车与农用车整合的序幕已经拉开，这就预示着微车作为农用车的替代品，随着人民生活水平的提高和对环境的严格要求，微车拥有广泛的发展前景。

　　当谈到2004年对汽车业发展的不利因素时，张宝林指出，入世后，世界汽车跨国公司中的通用、福特、丰田，以及国内三大汽车集团一汽、上汽、东风都加入到微型汽车市场的争夺中，这必将改变竞争格局，使未与这些公司联姻的企业经营难度，自主开发越来越困难。

　　此外，地方限制微型车政策依然存在。“为了地方利益和城市形象，少数经济发达城市对小排量车的限制规定，对全国具有极强的辐射力，而取消合理的地方法规尚需时日。”

　　未雨绸缪 主动出击

　　张宝林说，市场恶战难免，营销大战在即，长安汽车要把握机遇，迎接挑战，实现共赢，必须要做到未雨绸缪，主动出击。

　　他说，要达到预期目的，长安厂商的当务之急是要实施观念创新，改变经营战略模糊、战略布局欠妥的状况，树立合理利用资源，发挥自身优势的“个性营销”观念；改变“守株待兔”的坐商状况，树立主动出击，积极营销观念；改变重营销、轻服务状况，树立“一站式”全程服务观念；改变“单枪匹马、孤军深入”的状况，树立团队营销、整体推进的观念；改变片面强调“经验营销”状况，树立科学合理、规范的营销观念。

　　同时，以熟悉、掌握汽车原理，以及长安车与竞争对手的同类产品基本性能对比情况为重点，不断提高营销人员业务技能；以提炼长安产品的卖点为突破口，大力宣传主打产品“轿车底蕴”等人无我有的领先优势；以制定完整的导购预案为保障，针对不同层次、不同需求、不同客户群体，用最合适的推销方式和方法，达到引导用户预期消费的目的。

　　“我们的目标是建立以资产为纽带，以利益为结合点，以股份制、租赁制、承包制等为主要手段的营销新机制，加快长安自有子（分）公司走向社会、步入市场的步伐，建立起适者生存，优胜劣汰，能上能下，能进能出，快速适应市场变化的动态用人机制。”

　　当被问及如何深化品牌工程时，他说，在扩大长安品牌影响力方面，利用国内微车行业含金量最高的品牌优势，在央视上突出形象宣传，在卫视上突出产品宣传，并以互联网为载体，利用长安网站，加强制造商、经销商、服务商与消费者之间的交流和沟通，让长安品牌更多地吸引市场注意力的引导用户购买力。

　　在维护好长安品牌方面，厂商之间应加强品牌形象方面的交流与合作，在卖场建设、车辆待售状态、营销人员统一着装、精神面貌等方面重点突出长安特色。通过电话、问候、导购、服务等接待用户的每一个细节，让用户感受到长安大家庭的温暖。尤其是出现突发事件或重大问题后，厂商要具备快速反应能力，齐心协力地稳定情绪、控制事态、化解矛盾、解决问题，共同维护好长安品牌在市场和用户心中的良好形象。

　　在加大形象品牌实施力度方面，明确重要市场“4S”店建设目标和特约服务站“五统一”整改的时间进度，逐步提升长安厂商的形象品牌，构建起以渠道整合为基础的网络形象产品，以长安汽车的“高品牌、高价值、高服务”拓展市场。

　　在谈到如何加强网络工程建设时，张宝林表示，首先，他们将借鉴中世纪欧洲“圈地运动”的做法，支持和引导经销商、服务商有组织、有计划、有目的、有步骤地以地（市）为依托，把网络向地、县、乡（集）延伸，“力争以3年的时间和30％的年增长速度，使长安现有网络达到覆盖全国半数以上县级市场的目标，让1500个地（县）级市场作为资源、服务等各种能力转移和提升的集散地，并由此辐射到摩托车保有量大、农用车多、城乡用户最需要的地方去，做到县县都有长安的点，路路都有长安的车，处处都有长安的人和服务。”

　　其次，发挥好省级管理平台资源整合、营销管理作用，以渠道分离为目的，以提高网络的宽度为重点，以省级管理平台和主体承销商作支撑，扭转渠道单一的被动局面，根据市场需求和不同的产品特点，建成“长安之星”、CM6、“星卡”、“镭蒙”等各自相对独立的营销渠道。

　　此外，长安还将进一步突出子（分）公司的零售业务，强化其终端职能，使其逐步向高价格、高形象、高服务的“三高”经营模式过渡；推进“4S店”、“2S店”、专卖店、一般销售店构成的四级营销渠道，从而“打造一条既适合大众口味，又能满足中高档汽车营销服务需要的柔性网络体系”。

　　2004年是长安汽车打造亲情服务品牌关键的一年，张宝林说，他们将建立服务商激励约束机制，实现用户投诉率大幅下降，同时，新增服务网点350个，使其总数达到1000个；重点抓好“首问负责制”；配件价格、投放电话“两公开”；购车3天后回访用户，3周内提醒走合保养，修车3天内询问使用情况的“333制”，反映问题、处理问题、复查结果、反馈信息“四个不漏”；履行承诺、用户回访、公平收费、用户建档、接受监督达到100％的“五个保证”；统一标识、标准、价格、规则、支持、供货“六统一”的落实，以及全国服务站站长的亲情服务轮训等。

　　“最后一点，也是最重要的一点，我们要深化人才工程。”张宝林强调道，要以国内外汽车营销经典案例为蓝本，以提高营销服务人员实战能力为出发点和落脚点，以国内外先进营销手段和方式为知识土壤，分层、分批、分阶段地对员工进行新品上市和掌握现有产品卖点为重点的针对性培训，做到博采众长，为我所用。

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