序言篇：夏利已经觉醒

　　天一重组，是中国汽车工业发展史上最大、最具影响力的重组案，一汽入主夏利，如何做成中国经济型轿车的巨人？世人在观望，在关注……。

　　夏利是中国经济型轿车的第一品牌，而今，中国经济型轿车制造业，已由“一枝独秀”变为“百舸争流”。激烈竞争之下，夏利的同行对天一重组则更为敏感，正如一家咨询公司对微型轿车市场调研报告所言：“事实上，许多微型轿车企业惧怕夏利的觉醒。”

　　时至今日，天津一汽重组运行已一年。这一年，对于天津一汽人来讲是个非凡年，是个抓住了历史机遇的重大转折年。这一年，天津一汽公司总经理许宪平以诚挚的为人和执著的使命感，遵循公司董事会的决议，带领公司经管会和全体员工和衷共济，从救治眼前危机到谋划长远发展，以改革与创新的“大首笔”，谱写了“夏利已经觉醒”的动人篇章。

　　—面对重组之初由于连年亏损、资金拮据导致生产危机的严峻挑战，果断地实施“止血、输血、造血”工程，仅用一年时间，从连续两年高亏的泥潭中拔腿而出，企业步入良性循环轨道。

　　—从企业实际出发，推行新体制、采用新机制、建立新秩序的三大改革任务初战告捷。与此同时，以深化改革拉动管理创新，在“质量、成本、速度”上培育核心竞争优势初见成效。于是，今年五月全线产品连出降价重拳，向社会展示天津一汽新公司的新形象、新奉献。

　　—按照一汽集团把天津一汽建成经济型轿车生产基地的战略布局，以“造中国百姓能买得起、用得起的普及型轿车”为主导，初步形成与丰田合资生产品牌、引进技术NBC品牌和夏利改型换代品牌 的“三足鼎立”新格局，使世人看到了天津一汽发展的美好前景。

　　正是改革与创新，催人奋进，激人拼搏，使天津一汽的经济得到迅速发展。今年上半年，累计完成产量64582辆，同比增长62.57%；完成销量55888辆，同比增长46.45 %；完成销售收入26.68亿元，同比增长41.12 %；实际利润3.5241亿元。

　　天津一汽的迅速发展在股市得到良好反应，股票价格由去年六月份的6.6元上涨到现在的10元上下。这种股价走势表明，天津一汽的经济状况好转和未来良好预期，已得到资本市场和投资者的公认。

　　所有这些都充分表明，坚冰已经打破，航道已经开通，觉醒的夏利已选定前进的新目标。

　　融合篇：走出和衷共济三招棋

　　世上许多事业的成功并非一帆风顺。重组后的天津一汽，一开张，所面临的局面可用四个字来概括，危机四伏：新公司于2002年下半年投入运行，这一年是夏利公司跌入历史低谷的第二年，由于连续两年亏损，上市公司已被“ST”；更严重的是，连年亏损导致贷款困难，资金极度紧缺，使生产经营到了举步为艰的地步；此外，由于经营困难加之企业重组，人心不稳，工人担心大裁员，干部担心大换班，在重组之前和之初的一段时间，先后有200多名工程技术人员离开企业。

　　这种严峻的挑战和考验，深令天津一汽领导班子成员操心不安，许宪平深感到，2003年如果不能扭亏为盈，上市公司将遭遇“退市”，那将意味着天一重组初战告败。他从中外企业重组成败的经验教训中得到启迪：要使企业走出困境、重组走向成功，首要的是上下一心，达到“融合、共识、共事”，形成一个和衷共济的团队。许宪平的这一思想成为经管会（领导班子）的共识。大家认为：重组只是给新公司搭建了天时地利的发展平台，要在这个平台上站住脚、走出去，必须有人和；一个从不同背景走到一起的重组企业，必然会出现从企业文化到管理模式乃至物质利益的种种差异，这种差异的根本是观念，要达到“共识、共事”，造就一支和衷共济的团队，必须从观念更新上促“融合”。

　　人的观念不是一天形成的，改变人的观念不可能一蹴而就。天津一汽为在更新观念的基础上达到“融合、共识、共事”，把务虚与务实结合起来进行疏导，走出了行之有效的三招棋：

　　第一招是亮家底，激发危机意识。许宪平到任天津一汽，下车伊始，深入调研，在向员工亮相时的第一句话，讲的是“羚羊跑慢了就会被狮子吃掉，狮子跑慢了就会被饿死”，以此生物规律引导员工理解市场的激烈竞争。他把企业面临的种种困难和危机和盘托出亮给广大员工，告诉大家：“重组后的夏利公司到了最关键、最危险的时刻，夏利公司是我们每一名员工赖以生存和施展才华的家园，夏利面临的困难最终还要靠我们自己来克服、来解决，这是夏利公司摆脱困境、起死回生的最后一次机会，同时也是把天津一汽打造成一个具有核心竞争能力新公司的最好契机。”许宪平的这种亮相发言，如同重锤敲在5600多名员工的心上，使大家真正意识到了现实的危机，进而在忧厂患己的思想震动中，产生了强烈的奋发图强紧迫感。

　　第二招是搞互访，交流企业文化。自重组以来，天津一汽和长春一汽先后互派员工开展互访互学已达100多人次。天津一汽员工每到一汽，总经理助理亲督日程安排，通过全面参观，对口交流，使天津一汽员工开阔了视野，感受了中国第一汽车历经半个世纪发展所形成的汽车文化底蕴。在对口互访的基础上，进一步组织员工分口整合两厂管理精华，与天津丰田公司生产方式对标，制订并实施改进方案。这一做法，促进了从管理理念到管理模式与国际现代化管理的接轨，使人的观念顺着这种接轨而悄然发生变化。

　　第三招是机制促，强化观念更新。他们认为，人的旧观念，本身带有一种思维惰性，改变这种惰性单靠说教不行，还必须有强化手段，这个手段就是进一步完善厂规厂纪，形成员工行为规范，靠机制促使人们转变观念。在推行新机制中他们强调，只要与企业同甘共苦就不使一人掉队，靠发展安置人；不适应岗位要求的，经过培训反思过去提高素质上岗；违反厂规厂纪经教育不改的坚决清理掉。 到目前，已清理长期不上班，“‘薪’在曹营人在汉”的沉淀人员367人，解除合同100余人。天津一汽领导在用制度说话的同时，还注意到了员工人性化的合理需求，在资金十分困难的情况下，补发了长期拖欠员工的医药费、房改动迁费等等。这种机制无情人有情的做法深得人心。

　　天津一汽走出的这三招棋，促进了员工观念更新，形成了人心思进、人气旺盛的局面，广大员工在“学习、创新、抗争、自强”企业精神的鼓舞下，以极大的热情投身于重建新公司的洪流，为加快企业发展提出1500多条合理化建议，实施了推进丰田生产方式的1000多项改进，今年上半年，人均产量同比翻了一番，净资产收益率达到12.92%。

　　正是观念变、士气盛，天津一汽人如同“狮子和羚羊”，在改革与创新的大道上开始了迅跑。

　　改革篇：打造企业活力链

　　直面挑战，背水一战，2003年必须扭亏为盈。这是天津一汽领导班子经过审慎思考而发出的郑重誓言。总经理许宪平带领领导班子向董事会立下军令状，如果2003年不能扭亏为盈，领导班子全体成员自动辞职。许宪平还把这一军令状通过中层干部传达到广大员工。对此，广大员工为他们捏着一把汗，同时，从中受到鼓舞，决心与领导同舟共济拼出新的生机。一汽总经理、天津一汽董事长竺延风深知此举风险很大，但也只有如此才能打胜重组的开局。因而，自重组以来，竺总无论多忙，每月都要来到天津一汽，为天津一汽领导出谋划策，给广大员工送来支持和鼓励。

　　在外界，当人们对天津一汽能否短期扭亏为盈还在疑虑的时候，天津一汽人用改革与创新的力笔，饱蘸着团队拼搏的“汗”与“血”，正在书写着一份令人惊奇的答卷：到去年底，仅用半年就走出了连续两年高亏8个亿的谷底；自今年一月起逐月盈利攀升，今年上半年累计实现利润3.5亿元，生产经营进入良性循环，新公司焕发出了勃勃生机。面对此，人们发出了惊叹……。

　　短短一年，业绩非凡，其动力何在？说到底在改革，在于天津一汽领导班子抓住重组契机，打造了一条“变革体制→转换机制→创新管理→提高效益”的激活企业“活力链”。

　　在体制变革中走向市场

　　重组前，夏利公司是天汽集团的一个主机生产单位，产品开发和产品销售工作统由天汽集团主导，相对夏利公司而言，基本上是产品开发和市场开发的“两头在外”，这与早在许多企业推行的哑铃型模式形成畸型对照。重组后，改变了这种不合理的企业结构：产品开发中心完全纳入天津一汽公司整体运作；新公司成立了营销管理部，与天汽销售公司建立了具有法律效力的买卖合作关系；生产所需的外协外购，也由天汽集团内部自配为主改为全部面向市场招标比价采购，使过去那种“主机厂为本系统配件厂输血”的现象不复存在。这种运营体制的变革，使天津一汽新公司有了进入市场、参与竞争的自主能力和支撑条件。

　　为使企业全面进入市场，天津一汽实施了“做强主业、放活辅业”的“主辅分离”。他们用市场的办法，把为主机提供配套的汽工贸公司、科工贸公司从主办厂分离出去，与津河电工合资公司一起归由天津一汽公司实业部管理，公司所属的两个轿车厂和内燃机分公司，由成本中心改为模拟利润中心，实行独立核算，自负盈亏。天津一汽公司对这些分离单位，视同社会配套供应商，一律按市场规则进行交易。

　　过去，这些单位背靠夏利这棵大树，依仗市场和价格的双重保护而生存，实行主辅分离后，犹如“老狐狸把小狐狸咬出窝去”，逼着他们走向森林自己觅食。如今，这些“小狐狸”经过在市场的摸爬滚打开始成才。内燃机分公司就是典型一例，过去这个公司生产成本难降，出现连年亏损，改为模拟利润中心后有了市场压力，他们对产品投入产出重新进行了核算，实行开发外配市场、强化预算、比价采购、改进技术和加速国产化的“五管齐下”，在不到一年的时间里，生产成本一降再降，今年上半年，生产费用下降33%，采购费用下降22%，单台成本下降20%，全年预计扭亏为盈实现利润5000万元。面对这种变化，这个公司总经理柯嘉义感触颇深，他说：“进了市场天地宽，现在才真正有干头”。

　　天津一汽能在体制改革中走向市场，从根本上讲得益于制度创新。制度创新源于股权结构由多元股东替代了一股独大，建立了规范的法人治理结构。由此，使企业身份发生质的变化：过去是依照上级指令来安排企业各项工作；现在是按照市场规则来从事企业的生产经营。这种质变，使企业排除了非经营性目标和事务的困扰，把精力集中到了企业的发展上。

　　在机制转换中激活人能

　　天津一汽为建立新机制，遵循市场价值法则，对用工、用人、分配三项制度动了大手术。

　　在用人方面，全公司从管理岗到操作岗，自上而下，分步推进，模拟全员下岗，重新择岗竞聘。整个竞聘由竞聘者所在单位（部门）领导、专业人员和职工代表组成小组主聘，答辩、打分、竞聘结果在公开场合下进行。这种举动在全体员工中产生了很大的反响和震荡。目前，全部竞聘顺利告结，全公司二级经理以下1000多个管理岗、近4000个操作岗实现择优上岗。

　　总经理许宪平认为：“人力资源是资本而不是成本，关键看你怎么用。”基于此，他们在全员竞聘中没有搞简单意义的减员增效，也没有把下岗人员推向社会，而是实行“养干分开”的政策，把下岗人员“养”起来进行培训，当素质提高了，考试合格了，可以竞聘在岗而干得不好的岗位。这样，“以干带养、以养带干”，使人力成本变为资本。

　　在分配方面，全面实行岗位贡献工资制，个人收入由与产量挂钩改为与企业效益、工作质量挂钩。为此，薪酬结构的活化工资比例由30%扩大到60%，加大向高技术、责任大和贡献大的岗位倾斜。实行新的分配制度，拉大了分配档次，改变了脑体倒挂，打破了能庸均等，有力地调动了广大员工的积极性、主动性和创造性。

　　在天津一汽领导看来，用人、用工和分配的制度改革，不能只是让员工多干活干好活，而更重要的是激励员工成才。基于这种全新的人才理念，他们还开辟了人才“绿色通道”，其涵义是，对非领导职务的高层次人才，评聘一、二、三级设计（工艺）师、管理师和操作师，因为多媒体制作各类人才薪酬结构呈绿色，故形象地称之为“绿色通道”。“绿色通道”面向广大员工，无论是技术人员、管理人员还是普通的生产操作工，只要符合条件就可以进入，按被评聘等级享受二级经理或高级经理甚至副总经理的待遇。目前，“绿色通道”虽开通不久，产品开发中心已有12名一般技术人员进入“绿色通道”，享受到二级经理待遇，这在全公司起到了示范作用。

　　天津一汽推出的这一系列转制举措，其改革力度、改革步伐之大，是夏利公司史无前例的。随着改革举措到位，在广大员工中兴起了惜岗、竞业、学习、上进的新风气。形成这种局面，有赖于一个重要的前提，就是一切按价值法则行事，每个人的劳动价值取决于劳动使用价值，换句话说完全以能力业绩论英雄，使能者上、平者让、庸者下，在价值法则面前人人平等。

　　在管理创新中建立新秩序

　　再造管理流程向市场看齐，是天津一汽推进管理创新的集中体现。

　　在管理流程再造中，他们把握住了三项基本原则：首先是市场原则，管理机构完全按市场功能需要设置，合并职能重复部门，撤销无关紧要部门，增加市场需要部门，如营销管理部、实业部等，改组后的管理组织机构，由原来的两层机构15个部门，变为一层机构十部一室。其次是法制原则，分清各自职责，制订管理文件，明确管理原则、管理内容和管理程序，排除人为随意性，做到了依法管理、制度管理。第三是效能原则，整个公司管理体系由过去的五个层次压缩为公司经管会通过十部一室直通到四个工厂和产品开发中心，大大提高了信息的传递和处理效率。天津一汽新公司经过这一系列的流程再造，企业管理由“生产型”变为“市场型”，在扁平化的管理体系中，形成了围着市场转、跟着需求变、瞄着新潮干的新秩序。

　　天津一汽通过管理流程再造加速了企业扭亏和发展。这主要体现在以扭亏为盈为目标的“止血、输血、造血”工程上。

　　总经理许宪平对重组时的夏利公司作了这样的比喻“现时的公司如同一个出血过多的病人，身体已经很虚弱，要保全生命必须‘止血’，‘止血’就是堵住管理漏洞；要恢复元气需要‘输血’，‘输血’主要的是输入新理念新机制；‘造血’则需要充分发挥管理效能”。他强调说，“当务之急是‘止血’，漏洞止不住，输多少血也是白费，‘造血’更无从谈起”。

　　新公司实施“止血”工程采取的第一大举措就是“四个集中”，即针对“钱出多门、物失多口”的散乱状况，实行集中财务、集中采购、集中项目管理和集中废旧物资处理。这“四个集中”一启动，犹如从“主动脉”止住了“大出血”。紧接着发动全员找漏洞，全公司集中员工提出的上千条建议，制订出21大项堵漏改进计划，由总经理与各有关部门签订改进任务书，明确进度，跟踪评价，并把改进成果纳入正常管理。

　　为把“止血、输血、造血”工程引向深入，他们还在全体员工中开展了挑战“110”活动，向“节约1分钱、争夺1秒钟、质量0缺陷”要效益。在这项活动中，二轿车厂出现了每到吃饭时间车间所有机床灯下黑的现象，这种现象就是广大员工从节约一度电、一滴水、一分钱的精打细算中抠出来的。为了实现质量0缺陷，他们在与天津丰田公司生产方式对标中，借助日本丰田公司提供的产品品质改善专家支援，深化每个环节的工作质量改善，在生产线上造出0缺陷车，NBC系列产品达到日本丰田水平。

　　常言道，功到自然成。天津一汽人通过“止血、输血、造血”工程的实施，精炼了“造血”功力，提高了经济效益。今年上半年与去年同期比，财务费用、管理费用和生产费用分别下降10％、20％和10％，夏利系列和丰田系列产品成本分别平均下降30％和40％。由于成本下降、质量上升，加之新品不断推出，以强有力的产品性能价比，保持了在国内经济型轿车中的领先地位，成为国内同行业领头羊。

　　企业如同一部汽车，体制是“底盘”，机制是“发动机”。天津一汽靠更新的“底盘”托起强劲的“发动机”，驱动着管理创新的“车轮”，驶入了发展快车道。

　　发展篇：“小车大师”的追求与梦想

　　“小车大师”，是天津一汽人的追求与向往。所谓“小车”，系指经济型轿车；所谓“大师”，是指在中国经济型轿车产业群，做引领中国百姓享受轿车生活的典范。

　　“小车大师”，对天津一汽人来讲，是梦又不是梦：说她是梦,是因为有梦想才有追求,才有紧迫感；说她不是梦,是梦想会成真,因为天津一汽有着国内同行不可比拟的多种优势:

　　其一,天一重组，是中国第一汽车与中国第一经济型轿车的实力整合。在一汽的发展蓝图上，天津一汽已定位为中国一汽集团的经济型轿车生产基地。天津一汽站在中国汽车工业“两个第一”的根基上，背靠一汽整体实力,发挥夏利技术专长，加快与国际汽车接轨，正在潜心打造中国经济型轿车制造业的巨人。

　　其二，目前，天津一汽从发动机到冲压、车身、涂装、装配的工艺装备，以及年产轿车和发动机各20万台的生产能力，在国内同行均为第一流。在此基础上，天津一汽还将继续加大投入 ，进一步把产品和企业做优、做大、做强。

　　其三，天津一汽走合资、引进和自主开发相结合的路子，加大技术投入，以加强产品开发中心建设，产品开发实行设计、工艺、配套 、成本核算和人力资源同步联动，加速产品出新。目前，产品结构已由单一的“夏利家族”成长为“三足鼎立”新格局。这种产品格局在国内经济型轿车制造业是不为多见的。新的产品格局，以经济型轿车为主导，从普及型到中高档，为中国百姓享受轿车生活提供了纵横相交的选择空间。

　　时下，天津一汽“三足鼎立”产品格局的发展态势是：

　　格局之一：合资产品新开项目相继启动。去年底投放市场的威驰轿车是日本丰田公司只在中国合资生产的第一款新车，今年增产到5万辆仍不能满足市场旺盛需求。日本丰田公司看好中国市场潜力和天津一汽发展前景，2003年4月9日，一次性与一汽集团签订了皇冠、花冠、陆地巡航舰、霸道等4款轿车合作项目，其中与天津一起合作生产的花冠、皇冠车型将分别于2004年和2005年投放市场，加之威驰车型到2007年合计达产20万辆。为此，天津一汽、日本丰田和一汽集团分别投资，已将天津丰田公司总资本增至4亿美元，其中，天津一汽股比占30％，加之一汽投资共占有股份50％，此项增资主要用于在天津开发区新建天津丰田二厂。

　　格局之二：引进产品引领家用轿车新潮。引进日本丰田技术和管理所生产的NBC系列威姿、

　　格局之三：夏利产品推出改型换代系列。据对近年夏利轿车销售流向分析，近80％为私人购买，它表明夏利轿车已由出租车市场转为家用轿车的主流。据此，天津一汽借鉴引进产品技术，通过150多项的技术改进，推出了经典与时尚、科技与实用相结合的夏利A系列新款车，明年还将推出夏利B系列新款车。这一系列产品将成为中国百姓买得起、用得起的经济型普及车。

　　从“夏利家族”到“三足鼎立”再看“小车大师”的向往，天津一汽人的梦想不是空想，他们的梦想会成真，也一定能成真。

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　　纵观天津一汽一年来的运行情况，透视由危机四伏到焕发生机的内在联系，显然是深化改革与不断创新的“二重奏”奏响了“走向成功进行曲”，而其中，耐人品味的则是改革如何深化、创新如何推进的主旋律。天津一汽的经验，在产业重组潮流澎湃的今天，颇有深刻而现实的借鉴意义，希望人们能从中得到有益的启迪。

　　天津一汽已经取得重组的第一步成功，但成功的路程还很长，正如许宪平总经理所言： “夏利虽然恢复了元气，但还脆弱，还需要改革与创新的再深化，使夏利真正成为强者。”对此，人们充满了希望，期盼天津一汽早日成为引领中国百姓享受轿车生活的典范。

　　《改革创新谱出新篇章----来自天津一汽的报道》到此告结，但是，我们对天津一汽的未来，对天津一汽经验产生的影响仍在继续地关注着……