这是一汽丰田汽车销售有限公司执行副总王法长任职以来第一次接受媒体个别专访。对于一个新公司、新车型、新任命，一切都有待于精心打造，从头努力。但正如中国机械工业联合会副会长张小虞所说：丰田在中国生产，全世界汽车公司都会感到紧张。因为丰田的企业文化、管理、销售、零部件、产品开发以及其产品适合于亚洲人和中国人的特点。它步步为营建立起来的销售、服务、零部件供应网络，是丰田的最“可怕”之处。一汽和丰田都是汽车营销的个中高手，两大合资伙伴多年炼就的精湛武功，势将绵绵密密，笼罩中国汽车市销售市场，在消费者心中留下鲜明、独特和难以抗拒的魅力。

　　别家销售拆细 一汽丰田凝聚

　　记者：王总，此次“花冠”上市的一个独特之点是由整合了原中国丰田几大营销体系的新销售公司演绎的第一款新车。请谈一下花冠在一汽丰田汽车销售有限公司的战略和业务中占有怎样的位置？

　　王法长：的确，刚刚完成品牌集权运动的一汽丰田汽车销售有限公司是一个品牌资源充沛的强势公司。你知道，国内很多汽车合资厂商是以一个工厂生产的车型支撑一个专卖体系，车种少会带来单店建设及营运成本高企、以少数的车型支撑长时间的销售周期的窘况。比如占国内最大市场轿车份额德国大众是把产品线割裂到两个生产基地外加奥迪三个体系中营销，占国内较少市场的马自达也分两个体系中营销，给用户识别、维修带来一些不便。而一汽丰田完全不同，我们是把一汽丰田在中国的四个厂所有的乘用车品牌囊括到一个销售体系，包括一汽天津丰田的威驰和花冠、一汽华利的达路·特锐、一汽四川丰田的考斯特和霸道、一汽丰越的陆地巡洋舰4500和4700；同时，我们含有进口汽车营销许可权的经销商还销售丰田的大霸王、佳美等进口品牌。这样做的直接受益者是消费者，对他们的维修和养护带来了莫大的便利——看到一汽丰田店就到了家，走进去就行了，不必考虑这是哪一家的丰田。这无疑大大强化了品牌的凝聚力和号召力。

　　回到你刚才的问题，花冠的面世，令一汽丰田的产品体系中增加了新的亮点，丰富了我们在中级轿车序列中的细分市场，势得成为我们的一个新的业务增长点。但同时，丰田宽阔的战线还将在一个宽阔的正面同步向前推进。我们的专营店里还将琳浪满目，热点叠出。

　　记者：但是，对于建店面积不比其他品牌专营店面积大很多的一汽丰田4S专营店，现在各类车型已经济济一堂。在日本，丰田几十种产品是分4个丰田销售体系销售，随着“花冠”和不久皇冠和佳美上市，丰田今后进入中国的车型日益增多，中国销售体系会不会采取细分的方式？

　　王法长：关于销售渠道，大家知道在日本丰田销售渠道是4个体系，但在丰田市场份额是40％，也就是每一个体系占10％的市场份额。丰田社长张富士夫表示2010年丰田计划取得中国汽车市场10％的份额，对应一个体系就可以容纳了。品牌集中不仅对我们客户识别、维修和养护带来了莫大的便利，对我们销售和服务管理也是有好处的。

　　同时，既然拥有这么多车型，我们将把专营体系的网络编织得更细密。去年，丰田已构建起一个遍布全国各省的销售、服务网络，其中SCTM认定店(国产车销售)26家；3S网点(车辆、零部件销售及维修服务)114家；TASS(维修服务)62家(3S除外)；ADD(零部件销售)13家。一汽丰田营销网络中有的单店销售已经达到1500台以上；平均单店销售超过1000台；根据丰田在全球其他地区的经验，一个单店以每年销售600-800台的数量，在3年以后的用户服务和维修是就足以支撑单店的营运。单店布点过少、单店销售量过大、服务半径过大、对用户都会带来不便。今后，一汽丰田会适当缩小服务半径，让一汽丰田网点和服务如水银泻地一样随时陪伴顾客左右。

　　一汽丰田经销店永远看不到大片待售车辆压库情景

　　记者：由于现在汽车销售商建店成本、汽车资金占压成本都很高，销售网点的增多，会不会让经销商吃不饱？

　　王法长：作为业务伙伴，我们当然不会经销商效益受到影响。我们在城市建多少店不是靠主观意志，而是经过细致的调查和统计，根据这个地区丰田汽车保有量的多少来进行判断的。同时，也许大家不知道：一汽丰田经销商在成品车进货上占压的周转资金远远少于其他一些汽车品牌经销商。

　　记者：这是为什么？

　　王法长：因为一汽丰田从来不下硬性的销售指标，不在年终向经销商压产量。你在一汽丰田经销店也许永远看不到大片待售车辆压库情景；与其他品牌在国内各大区建中物流转库的做法不同，一汽丰田甚至连地区中转库也没有。这是因为一汽丰田汽车销售的根本营销理念所决定的。这个营销理念是“用户第一、经销商第二、生产厂家第三”。同时，一汽丰田强调“现场、现地、现时”的原则。“用户第一”反映在销售上就是根据用户的订单生产，用户没有下单就根本不会生产，何来压库？当然连中转库也没有存在必要。

　　记者：这么说，您不必像其他经售公司老总一样年终去和经销商喝酒、动员、下死命令完成销售计划？

　　王法长：是的。理念的不同导致了行为的不同。如果是以厂家为中心，厂家任务第一，必然导致厂家的完成年度计划大于天。为了完成这个计划，在消费市场实际没有这么多订单的情况下，就可能把这个计划生产出来的车型压到销售和周转环节中去。从厂家角度看，车已出厂，转移了矛盾，但大量待售车辆压在物流周转库、经销商仓库中，有些经销商会出现到年底进车百台，占用了巨大的流动资金，“噎到喉咙口”的情况。一汽丰田的“根据订单销售”的理念是与一汽丰田在生产过程中“精益生产”的丰田生产方式一脉相承的，它杜绝了巨大的资源浪费，令经销商如释重负。　记者：啊，难怪人们常说：技术的日产，销售的丰田！那么，丰田靠什么赢得巨大的销量？

　　王法长：靠车型多、反应快、服务绵密、细致入微。在日本本土，丰田有50多个细分品牌同步生产、同步更新。我们熟悉的佳美、花冠、皇冠只是这些细分品牌的几项，还有许多品牌没有销往海外、销售中国。在欧洲和美国市场，丰田和日系车型的更新换型比德国和欧洲车系要快很多。至于服务的细腻绵密，这更是亚洲和日本挑剔的民族性格和用户群所磨炼出来的。丰田汽车在去年超过福特成为世界汽车销售亚军就是这些优势的体现。

　　一汽在实际运作中发挥着本土化的优势作用

　　记者：对于丰田这样成熟老到的销售模式，一汽有何助益和补充？

　　王法长：在一汽丰田汽车销售有限公司2500万美元注册资本的股权结构中，一汽占股36%，丰田32%，天津一汽丰田汽车有限公司25%，四川丰田汽车有限公司5%，长春一汽丰越汽车有限公司2%。总起来说一汽占51%的股份，与丰田的联合是强强牵手、强强联合，也在实际运作中发挥着本土化的优势互补作用。

　　具体来说，一汽牵手众多国际品牌，多年来在中国汽车销售市场上业绩斐然，积累了许多大量的本土销售经验，比如，一汽深切体会到中国经销商专营店车型不多、资金匮乏的困难，很早就空行了“银企贸合作”的模式，通过低息承兑贴现、合格证质押为经销商减负，为网络销售加速，我们正在把一汽这样的创举引入一汽丰田销售体系，做到优势互补。

　　今年，一汽还将主持导入在一汽丰田体统中首先实施“异地理赔”的服务——因为车是流动的，常会驶离保险所在地。我们和保险总公司加大合作力度，一汽丰田的地方销售网络和保险公司地方网络加大合作力度，实施异地理赔，这将使用户、经销商、保险公司和厂家4方受益。

　　记者：由于是一汽丰田汽车销售有限公司是自负盈亏的独立法人，而它的盈亏多少却完全取决于与上游制造公司的关联交易，取决于你的车什么价给我，我什么价包销。请问在整车制造、销售环节中，利润比例各占多少？

　　王法长：这没有法定规定，是根据整体发展规划决定和修正的。但在一汽丰田销售环节，经销商的毛利约占70%，销售公司约占5%，但是，销售公司的品牌广告推广和工作费用都在这5%中支付。

　　记者：最后我想问一问深圳消费者关心的问题：花冠下线后订数很高，一汽丰田会否根据不同地区的差别，向深圳这样的重点目标市场区域提供较多的资源？

　　王法长：当花冠价格在经销大会上公布后，经销商掌声如雷，目前各地也是订单如潮。我们今年花冠的市场目标是5万以上，在前期产量还不高的情况下将根据四点分配资源：一、前期销售量；二、市场需求量；三、销售指标数量；四、用户满意度。综合而言，深圳在第一、二、三上的数据会比其他地区要高，所以，深圳的资源会优先保障。