日本汽车业如何积累深层竞争力

　　日本企业谋求利润靠的是积累深层竞争力，即提高研发和生产效率、降低成本，而我国企业多数仍停留在对价格、营销以及通过合资或模仿获得产品技术等表层竞争力的追求上。在汽车设计思想可能有革命性变化的今天，

　　中国汽车企业在学习积累的同时也要有前瞻性的研发投入，以发展自主品牌、积累核心技术，加快追赶先进企业的步伐。

　　2003年，日本11家汽车企业的销售额总计达到44.6万亿日元，实现主营业务利润3.25万亿日元，连续3年更新了历史最高纪录，特别是丰田公司，净利润连续两年突破了1万亿日元。有意思的是，来自北美市场的汽车需求实现了日本企业约一半的利润，而与此同时，美国本土的汽车企业却陷入了经营困境，通用和福特公司的汽车制造部门均出现赤字，只能以汽车金融领域的利润来弥补。

　　在环保、安全以及IT技术方面的研发成为21世纪汽车产业竞争的主要焦点时，可以判断，丰田和本田公司将因其资金技术的实力继续保持领先地位。在这种背景下，以丰田公司为代表的日本汽车企业如何实现高利润，成为大家普遍关心的问题。此外，中国在2003年以444万台的产量成为世界第四大汽车生产国后，2004年车市出现大幅降价和增长减速的状况，在对世贸组织所作的降低关税等承诺即将履行、国外企业又加大投资力度的背景下，中国的汽车企业如何确保利润，日本企业的成功经验也值得借鉴。

　　表层和深层竞争力

　　在分析汽车等制造业企业的盈利能力时，日本东京大学经济学部教授、制造业经营研究中心的所长藤本隆宏提出了表层和深层竞争力的概念。

　　首先，企业的盈利能力与其表层竞争力即消费者可以直接观察、体会到的产品特征如价格、外观设计、促销手段等直接相关。日本汽车企业与欧美企业相比，在品牌、销售等方面并不占有优势，汇率变动等因素也会影响产品的价格竞争力，例如上世纪90年代初，包括丰田在内的日本企业在日元升值的压力下也经历了利润率低下的阶段，但是，丰田公司自50年代后期以来从未出现赤字和裁员的状况说明，在生产和研发上长期积累的竞争力是其实现盈利的坚实基础。因为消费者并不会看到产品是如何被设计开发以及有效率地生产出来的，所以，制造企业对成本、质量和灵活性等方面的组织管理能力被称为企业的深层竞争力。

　　了解以丰田为代表的日本汽车企业在生产、产品开发以及供应链管理等方面的深层竞争力，以及这些能力是如何被积累的，对于中国汽车企业极具借鉴意义。

　　丰田公司的深层竞争力

　　丰田公司最为著名的是在生产方式上的创新。丰田生产方式，又被称为精益生产方式，已经成为被广泛学习的对象。在彻底排除浪费的核心理念下，准时生产和以人字旁的自动化是其两个中心组成部分。

　　准时生产，就是在需要的时候依据所需要的数量生产所需要的产品。与从前向后进行生产的传统大量生产方式不同，准时生产通过看板由后工序向前工序提出生产的指令，以减少工序间的库存。这样不仅降低了成本，更重要的是在工序间保持同步而库存又减少到最低限时，某一个工序上的问题会立刻得以反映，从而能够实现对生产环节的改善。人字旁的自动化，是指一旦发现异常可以自动停止的设备运行机制，以及现场的作业者在发现问题时有权停止设备运作的管理办法。这种做法旨在发现问题后即在现场解决，排除过量生产和防止不良产品的流出，减少浪费。

　　60年代之后，多样少量生产的思路使丰田公司的车型激增，对产品开发环节的效率要求也越来越高。最近，在充分利用IT模拟技术和平台战略下，日本企业的平均产品开发时间已经缩减到约17个月，并平均每隔4年对车型进行全新开发，每隔两年进行一次改型的换代频率。

　　丰田公司的高效率开发来源于其开发体制的组织能力。首先，丰田在50年代后期就导入了主查制度，即开发项目负责人被予以强大的权限来统括全局，进行总体的协调。这种做法出现于二战期间日本军用飞机制造企业中，战后，这些企业的技术开发人员纷纷转入汽车制造业，也导入了这一经验。在80年代哈佛大学的研究项目中，主查制度被证明是实现快速和成功汽车研发的做法。

　　其次，丰田公司在新车型设计中采取了并行设计的方式，使生产和设计部门在更早的阶段就相互交流，不仅避免了开发后期阶段重大的设计变更，也减少了成本巨大的试作的次数。

　　第三，丰田公司在开发效率上的竞争力，还与外协企业在零部件设计招标的早期阶段参与到开发项目中密不可分。丰田多数的一级外协企业先按照零部件的基本设计要求进行具体设计、试作和试验，然后在设计方案得到整车企业的承认后继续进行生产。通过将开发工作的外包，丰田可以减少开发工时之外，零部件企业还可以结合自身的生产条件做到优化设计，降低生产成本。

　　丰田公司的经验说明，日本汽车企业在谋求利润时走的是靠积累深层竞争力即提高研发和生产效率、降低成本的道路，而对于今后的发展，丰田公司提出了强化品牌等表层竞争力的战略，比如对高级车雷克萨斯（Lexus）进行促销、参与F1赛事以及确保国际一流的外观设计师等。

　　中日汽车业的不同道路

　　比较之下，我们可以看到，我国的汽车企业走过的是一条不同的道路，即在利润目标的驱动下，仍多数停留在对价格、营销以及通过合资或模仿获得产品技术等表层竞争力的追求上。在我们认为实现了低成本的时候，可以看到并不是提高劳动生产率的结果，而更多的是利用廉价劳动力和单一技能的人海战术、通过三维激光扫描仪以及CAD/CAE/CAM等IT技术对国外企业的产品进行快速模仿，以及利用泛滥的仿制零部件进行拼装。

　　从摩托车产业的发展历程已经可以看到，这种道路最后只能使市场进入恶性价格竞争的无序状态，导致产业整体利润滑坡，最后使有研发创新意识的企业也不得不随波逐流。所以，加强对企业深层竞争力的积累意识是日本汽车企业的经验给我们的一个启示。当我们反省为什么用市场没有换来技术的时候，更应该意识到企业在组织学习方面动力和能力上的欠缺。

　　但是，在比较丰田公司统合型组织能力的积累过程时也可以看到，中国的市场需求环境、劳动力市场、零部件供给以及企业制度环境等基础设施方面存在着很大的不同。首先，在日本汽车业的发展中，没有出现外资企业涌入的境况。当时，日本的通商产业省有保护国内企业的政策，但更主要的是，美国企业为满足国内市场的需要无暇顾及日本这个小规模的市场，而且，日本的道路环境和当地人的消费偏好也与美国存在差异。而中国汽车产业中，外资整车和零部件企业占据着绝对的技术优势，今后，它们在中国的市场份额的竞争也会更激烈。在同一家国有合资企业中同时有欧、美、日企业混在的条件下，如何在多样性中寻求中国自己的道路，应该成为自主品牌发展的关键。而对于独立发展的民营企业而言，如何在利用零部件资源开拓低端市场的同时积累核心技术，逐渐与低端产品的消费者（许多将汽车作为生产工具而不单纯是消费品）同步向高端升级是今后的主要课题。

　　此外，我们还应该认识到，以丰田为代表的日本汽车企业的成功经验与一百年来没有本质变化的汽车设计思想相适合。当汽车的总体商品性必须通过上千个零部件在性能和结构上的协调来实现时，以丰田代表的统合型生产系统是最为有效的手段。但是在电子零部件的使用比例不断扩大、新型动力的研发逐渐走向实用化的阶段，汽车的设计思想可能会有革命性的变化。所以，中国的汽车企业在学习积累的同时也要有前瞻性的研发投入，在市场规模能够影响技术选择的条件下，争取用自己特色的方式在汽车产业发展的新阶段加快追赶的步伐。（葛东升/文）

　　注：作者为日本东京大学经济学部制造业研究中心特任研究员