第二幕：从吉利CEO到华普董事长：是严峻的挑战！

　　徐刚：中国的所有教科书上都没有讲清楚董事长和总裁究竟各自是管什么的。我和书福之间的确有一些想法产生矛盾的情况，我们也需要用各自的实践双方检验一下。所以我和书福采用所谓这个“概念协议”，定好从2005年开始，我承包华普就干五年，先定五年的目标，这五年内销售应该怎样做，队伍带成怎样，品牌应该怎样，资产怎样，都由我做主。这五年是给我承包经营权，包括所有的经营管理权，当然合资权和担保权除外，这两个我没有权利做，因为资产是书福的。

　　我在吉利的两年半时间里，书福给了我很多的奖励，包括股权的奖励，我就把这些股权从大吉利全面转到小华普，等于我是华普的小股东，同时又是承包经营者。是这样一个身份。所以我已经不是总经理了。

　　主持人：当了吉利的CEO 两年半时间，2004年9月，您为什么再次惊险地跳了一次：从吉利集团的CEO又跳到下面一个小公司去做董事长？

　　徐刚：一方面，从企业发展的角度来说，我到吉利的两年半时间里，围绕吉利品牌的提升，内部产权的整合，资产结构的调整，还有产品结构调整，后续发展方向，包括品牌定位、人才组合、资本运作等和书福董事长一起进行了很多大量的改革和工作，解决了企业的资金问题、成本降低的问题以及对外合作的问题等。

　　这么做两年半下来以后，我觉得吉利集团肯定比2002年我刚进入的时候要明显进步了。，你看2003年，它也上了8万辆的销量，04年尽管比较困难情况下，还是完成了10万台。

　　这时的吉利集团本身的发展已经处于一个新的阶段。所谓新的阶段，就是它不像两年前、三年前，没有知名度需要知名度，这时它可能更需要的是美誉度。现在吉利知名度已经提高了，但是美誉度不高。同时吉利的产品，也有品牌形象需要全新提升的阶段。

　　就是说吉利的品牌形象到了：从老百姓能买得起车转向老百姓能买得起的好车转变的时刻。就是说，两年半下来吉利的老问题解决了，又面临新的问题。

　　另一方面，就是华普这一块一直是吉利的四大基地之中表现最差的一块。吉利有宁海、路桥、上海、宁波四大基地之一。我们内部都知道：每年定给华普的指标从来都没有完成过，包括销量，包括新产品研发，包括利润指标都没有完成，作为这一块就担心，从2002年8月吉利集团收购过来以后，这一块发展，一直没有清晰的计划和方向。当然我作为吉利集团CEO，也是有责任的。

　　主持人：中国的企业普遍存在着管理者和资本所有者之间职责理不清，于是日常管理中就会出现很多问题 ，我想民营企业也避免不了这些问题。所以从吉利集团出来到华普是否也有这些方面的原因？

　　徐刚：中国的所有教科书上都没有讲清楚董事长和总裁究竟各自是管什么的。我和书福之间的确有一些想法产生矛盾的情况，我们也需要用各自的实践双方检验一下。所以我和书福商量了以后，为了吉利品牌的进一步往上提升，同时把上海这一块也救回来，同时也是为了尝试一下，看哪个做法最适合市场。于是，就在这些方方面面的原因下，我决定辞去吉利总裁CEO的位置，去承包上海华普这一块。

　　我在吉利的两年半时间里，书福给了我很多的奖励，包括股权的奖励，我就把这些股权从大吉利全面转到小华普，等于我是华普的小股东，同时又是承包经营者。是这样一个身份。所以我已经不是总经理了。

　　主持人 ：这么说，你离开吉利也存在职业经理人和出资人之间的矛盾了？

　　徐刚：职业经理人和老板之间，肯定是经理人处于比较弱势，所谓弱势不是人，只是感觉。我们很多的职业经理人他的想法，他的观点，他的思路，他的策略，是需要时间去检验，或者说需要一个舞台给它去展示，这个舞台不给你，你再好也没有用。

　　老板有老板的担心角度，就怕这个职业经理人在这里做两天，觉得不好就不做了，也没有长远的考虑，这个很现实，所以我和书福采用所谓这个“概念协议”，或者这么一个“约定”，定好从2005年开始，我就干五年，先定五年的目标，这五年内销售应该怎样做，队伍带成怎样，品牌应该怎样，资产怎样，都由我做主。这五年是给我承包经营权，包括所有的经营管理权，当然合资权和担保权除外，这两个我没有权利做，因为资产是书福的。

　　这种情况下，我的想法、我的思路能够有一个舞台去实施，所以，我承包了华普。

　　当然任何一个事情都有正反两面的，有利有弊。我承包了，要承担的风险也就非常大。假如我没有完成指标，我就亏了很多。亏了而不承担，天下没有这么好的事情，我觉得这样使我和这个企业捆绑在一起，很好。

(责任编辑：张曙曦)