特别是对股比对等的整车合资企业来说，任何一个问题都会被民族化、政治化

　　要想搞垮一个合资企业吗，最好的办法就是鼓励合资双方拼命争夺“话语权”

　　如何摆脱“话语权”困境对合资企业的生存发展已构成了根本性挑战，对那些中方合作伙伴实力较强的合资企业更是如此

　　与某些合资企业在“话语权”问题上达成谅解备忘录或口头意向相比，东风日产的“基本法”显然是要依靠制度的力量，通过“硬约束”来解决“话语权”问题

　　达成共识并将其付诸实施本身就需要一种计划和程序来保障，而不能将希望寄托在双方个人的好恶或价值标准上

　　要想搞活一个合资企业，最好的办法之一就是双方共同努力来摆脱“话语权”困境

　　百度一下“话语权＋汽车”，你会得到14.4万条新闻检索。对汽车记者们来说，如今没有哪个问题比“话语权”更令人兴奋。无论合资企业举办哪种主题的发布会，“话语权”问题都是记者偏爱的一道菜，如果赶巧企业此前或即将做出机构调整或高层人事变动，“话语权”便成了主菜，被记者不断追问，似乎不追问就意味着浅薄。“话语权”问题早已超出了合资企业内部事务的范畴，被提拔到了民族情感的好恶、民族工业的生死存亡乃至国家安全的高度。特别是对股比对等的整车合资企业来说，任何一个问题都会被民族化、政治化。这一方面使合资中方面临巨大的舆论压力，似乎只要你不与外方在所有方面争夺“话语权”，就是“卖国”，进而在实际工作中竭力与外方较劲；另一方面也使外方自觉不自觉地对号入座，陷入与中方争夺“话语权”的境地。合资企业经理层的中方人士以中方股东的身份自居，而外方人士也以外方股东的口气发言，人们对此已见怪不怪。

　　人人都想做老大，要自己说了算，中国人如此，外国人也如此。但是否会通过妥协来达到双赢，则并非人人所想或人人所能。如果合资双方所有制性质不同，文化背景不同，经营理念不同，行为方式不同，而又实力相当，股比对等，那么，要解决一个问题不外乎有三种可能：一是一方在表面上或形式上屈服于另一方的意志，而在实际执行中不断制造麻烦，给对方小鞋穿，以证明自己正确；二是双方互不相让，直至一方行使否决权，进而导致对方报复，循环往复；三是双方以合资企业的利益为重，求同存异，达成妥协，并不折不扣地贯彻执行。

　　三种可能，各自的利弊不言而喻。可以肯定，要想搞垮一个合资企业吗，最好的办法就是鼓励合资双方拼命争夺“话语权”。

　　虽说在“话语权”问题上争夺不休对合资企业来说是致命的，但没有几个合资企业能够避免在此问题上被记者抓住把柄；有的合资一方甚至要利用记者的好奇和倾向，有意透露一些信息来让记者炒作，以此向对方施压。

　　上海通用是一个例外，少有“话语权”争议，原因与通用的本土化理念乃至其自顾不暇的经营现状有关，而广州本田历来给人以中外双方高度一致的印象，则与其中方合作伙伴实力太弱有关。但无论怎样，二者的业绩与其在“话语权”问题上是非少呈反比。而那些在“话语权”问题上是非多的合资企业，其业绩往往令人不敢恭维，尽管不少“话语权”问题本身就是由业绩不佳而引发的。即使是上海通用和广州本田，也并非没有“话语权”问题，随着时间的推移及其他因素的发展变化，“话语权”问题同样有可能爆发。

　　可以说，如何摆脱“话语权”困境对合资企业的生存发展已构成了根本性挑战，对那些中方合作伙伴实力较强的合资企业更是如此。难就难在除了不同民族、不同文化、不同经营理念的妥协或融合之外，中外整车合资企业的中方是国有企业，其至关重要的经营目标还要包括利润之外的保证就业、发展自主品牌等等，还往往具有国企的通病——短期行为。

　　终于，东风日产去年年初以合资双方共同利益的双赢为核心，制定了《共同行动纲领》，来突破“话语权”困境。经过一年的实践，企业的业绩今非昔比，《共同行动纲领》随即被称为是合资企业的“基本法”，得到了专家和媒体的高度评价。

　　仔细观察一下东风日产摆脱“话语权”困境的过程，可以从中悟出的什么。

　　2003年年中东风日产成立指出，合资双方的主要人士都对媒体表达了如下观点：合资企业所有经营管理人员无论来自东风还是日产，都已经不是东风或日产的人了，都不代表各自股东的利益，而是合资企业的人，只代表合资企业的利益，执行董事会的决定，为合资企业的发展尽力；所有与合资双方利益相关的问题由董事会讨论决定，与合资企业的经营层无关。股东双方和经营曾高管如此清晰、一致地表述对“话语权”问题的看法，在整车合资企业中是前所未有的。这表明，双方都意识到了“话语权”问题的严重性，并在此问题上达成了谅解。但这种表述在当时并未引起媒体的足够关注，相反，媒体将关注的焦点集中在了“全面合资”（与以往中方合资伙伴拿出一个工厂来与外方合资不同，是一种把中方除已有的合资企业外所有下属企业都拿出来与一个新外方全面合资）的问题上，有媒体甚至攻击中方卖国。

　　此后，东风日产的业绩较差，原因正在于双方尽管在“话语权”问题上有一致的意向，但并没有与“话语权”相关的制度性“硬约束”，企业内部的双方管理人员在实际工作中总是自觉不自觉地陷入“话语权”争夺的困境。作为对“话语权”争夺的惩罚，东风日产的销售下跌，一度陷入停产，于是双方被迫直面现实，经过一年的酝酿，将以往在“话语权”问题上的那种一致意向或谅解升格为“基本法”。

　　与某些合资企业在“话语权”问题上达成谅解备忘录或口头意向相比，东风日产的“基本法”显然是要依靠制度的力量，通过“硬约束”来解决“话语权”问题。尽管东风日产的合资双方都宣称，“基本法”的制定过程比结果更重要，“基本法”出来后可以“束之高阁”，但说不准哪天“话语权”幽灵又会冒出来祸害，如果“基本法”不能加以制止，那只能说明“基本法”的操作程序乃至原则还不够完善。

　　对合资企业来说，合资双方的基本共识是所有企业战略、策略制定和实施的基本前提，而由于其极富挑战性、难度极大，达成共识并将其付诸实施本身就需要一种计划和程序来保障，而不能将希望寄托在双方个人的好恶或价值标准上。当然，正如合资双方各自在人才、技术、产品、管理、营销等方面的优势一样，双方强有力的合作本身并非企业成功的充分条件，但无疑是必要条件，而“基本法”为创造或改善这种条件提供了一种全新的解决方案，值得其他企业参考。要想搞活一个合资企业，最好的办法之一就是双方共同努力来摆脱“话语权”困境。

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