企业的成长，来源于自主创新

　　辽宁曙光汽车集团股份有限公司董事长李进巅

　　去年十六届五中全会上，中央将自主创新提升到国家战略的高度后，自主创新就成了人们关注的话题，我认为，国家的自主创新要靠企业的各种创新来实现，国家需要许多“强壮”的企业，而强壮的企业必须是有创新能力的企业。

　　曙光汽车集团从一个靠7万元资金起家，十几个人的小作坊，到现在总资产达27亿元，净资产7亿元，拥有职工6400人；成为可生产高中低档全系列客车、SUV、皮卡等整车，全系列车桥和其他零部件的综合性汽车大型集团，为辽宁省第二大汽车集团。去年被评为中国机械工业百强企业和中国最具成长性企业的前10名，就是企业不断创新的结果。

　　所以，今天我想以自主创新为话题，讲一讲企业如何靠不断创新长大的问题。

　　有人讲民营企业天生就有一种创新冲动，我认为这话没错。为什么呢？因为民营企业一没有婆婆，二不能靠父母。它的生命力全靠自己去开拓和寻找市场的空间，全靠自己去创造与其他企业不同的地方，创新是民企的生存之本。

　　曙光是从车桥开始进入汽车行业的，从1991年开发1020独立悬架车桥，填补国内空白，再到1996年SG2020前驱独立悬架车桥的研制，“十五”期末，曙光共开发车桥新品180项，获得专利14项。产品的不断创新使曙光的轻型车桥一直居同行业首位。不仅如此，曙光在轻型车桥基础上，又研制生产了轿车车桥，重型车桥和大客车车桥全系列产品。

　　由此我对自主创新的感触很深。记得2000年，为了筹集发展基金，曙光争取股票上市。当时上市的大部分都是国企，民营的可谓凤毛麟角。我在中国证监会发审委要我陈述要求上市的理由时，我说：民营企业在生存发展过程中，由于没有国营、合资、独资企业先天的优惠条件，必须自己在市场中打拼。所以，我们没有惰性，只有压力，它促使我们要不断创新去获取竞争力，从而给股东去争取最大的回报。事后听说，我的话打动了发审委员们，使曙光能成为辽宁第1家民企上市公司。

　　回过头看，许多成长起来的民企走的都是这一路径。国家在《中国汽车产业“十一五”发展规划纲要》中，第一次把民营企业作为汽车产业发展的主体之一写入了五年规划。这就是一种承认、一种期待，期待民企在自主创新中发挥生力军的作用。

　　这几年，曙光集团的知名度上升与曙光收购黄海有很大的关系，媒体给起了个词叫“蛇吞象”。这是因为，曙光车桥这条不足1000人的“小蛇”斗胆吞下了一头“巨象”——曾被誉为“中国客车业黄埔军校”、职工人数逾6000人的辽宁黄海客车集团。

　　当时的黄海由于体制和机制的原因，已经走到了破产的边缘，那时黄海集团的总资产为10亿元，不良资产和负债11.2亿元，黄海已经资不抵债，生产经营举步维艰。为了拯救黄海，省政府决定让曙光车桥对辽宁黄海进行重组。希望用民营企业的机制好、创新强、贴近市场的优势去弥补国企的短板，形成国企和民企的良性互动。因为国企的技术强、资源多等也恰是民企的弱项。

　　一开始的重组并不被人理解，社会上、企业内很多人持怀疑和反对态度。但是今天再看黄海我们感到欣慰。两家不同产权性质和不同文化的企业合到一块儿确实有难度。这需要什么？需要创新，需要体制、机制、观念上的创新。我们的创新是，以曙光文化为主，融合进黄海有价值的文化因子，形成统一的企业文化。并改变过去企业吃大锅饭的惰性，推出了倒挂式年薪制，按效益算年薪，一岗一薪。去年我们又拿出4600万元，完成了职工国有身份的转换。

　　用一个形象的比喻：从老黄海到曙光，就像把一只在温水里呆惯了的青蛙扔进了冷水，猛地一激灵，虽然失去了温水中的那种舒适，但在冷水中换回了活力。现在新黄海与曙光形成了良性互动的局面，并双双跃上更高的发展平台。

　　2005年，黄海的固定资产比重组前增加了50％，销售收入增加93％，利税增加260％；与此同时，曙光集团也实现了跳跃式发展，2005年的销售收入和利税分别比重组黄海前的2001年增加820％和210％。

　　业绩可以用数字来衡量，但企业发展所需的后劲是无法用数字衡量的。改革调动了员工的积极性和创造力，过去研发不管市场，现在研发和市场紧密联系在一起，特别关心研发成果最后的商品转化。把过去的产品研发、市场销售两层皮，变成了研发市场一体化。

　　创新产品的市场到位，使黄海客车得到了全国用户的认可。我们知道北京的公交车市场是所有的客车企业最想进入的市场。不仅因为北京是首都，是国内客流量最大的地方。更因为2008年的奥运要在北京举办，其品牌效应是无可估量的。黄海凭借优越的性能、人性化设计、亮丽的造型，在2005年北京奥运公交车招标项目中，夺得1161辆客车整车、100辆客车底盘标底的北京建国史上客车采购第一大单。如今黄海已是国内公交客车市场份额第一的企业。

　　自主创新要求企业有源动力，而我们发现那些百年老店的企业都是具有社会责任的企业，只有有社会责任的企业才能与社会与时俱进。有些人并不把社会责任的眼光落在民企上。实际上，许多民企也在做社会公益事业。

　　最近，曙光将4款SUV越野车捐献给可可西里自然保护区管理局，以做藏羚羊保护用车。说到SUV，我想说这是我们自主创新的产品。曙光在SUV越野车和皮卡车方面可以说是后起之秀，在我们之前已经有很多厂家。但是我们最近两年推出的产品，特别是去年推出的“翱龙”SUV系列产品，在市场受到好评。“翱龙”SUV，外观时尚、圆润大气、动感流畅；底盘刚性强，适合中国路况；前桥独立悬架、后桥螺旋弹簧，高速行驶稳定舒适；加大的刹车盘直径，使制动平稳可靠。新车一经上市，就受到市场的追捧。从2005年6月份上市到年底一直处于供不应求状态，今年1季度销售量又比去年同期增长70％。

　　曙光在一步步长大，要想长得更大、更健康，就必须寻找新的创新点。未来我们发展的创新在哪儿，这是我一直在思索的。“十一五”期间，国家提倡要抓两个市场，两种资源，以提高企业的自主发展能力，我想这是我们要做的事情。在资本上，我们与美国曼哈顿资本集团签署《合作协议》，聘请其作为金融与战略顾问。在客车设计上，我们收购了欧洲一家工业设计公司。最近，黄海与德国曼签署了低地板客车及BRT快速公交客车引进技术协议。有记者问我，投入几千万，这么大的投资收得回来吗？我讲：“公交优先”已提到国家战略层面，“以人为本”的发展观要求客车舒适、安全、环保、节能，要求客车准时可靠。我们的客车目前发展很快，但很多是在外观上，我们低地板公交车寿命就比曼的车少3～4年。而在BRT客车上，国内有的也是组装。黄海要做的是自主创新的客车。

　　创新是内容和实质，是企业进步的灵魂；自主是原则和精神，是国家独立、企业自强的保障。自主创新，重在创新，贵在自主，自主在品牌上，没有品牌不算自主，品牌是自主创新的载体。

　　曙光公司是一个自主创新诞生和发展起来的企业，现在有两个品牌，一个是“黄海”汽车，一个是“曙光”车桥和零部件。黄海有50多年的历史，是中国在客车行业第一个民族的客车品牌，它不仅是属于企业的，也是属于辽宁省的，也是属于中国的，不能把它狭隘地看成是老国企的品牌，而应看做是丹东的、辽宁的、中国的品牌。

　　2006年初，曙光汽车集团做出一项决定，将原来“曙光”旗下的SUV、皮卡更名为“黄海”SUV和“黄海”皮卡。虽然“曙光”SUV和皮卡这个品牌在市场上有影响力，尽管“曙光”SUV和皮卡是自己的孩子，但我们认为，“十一五”期间既是发展的机遇，又是竞争的决胜期，这一时期，曙光发展战略必须完成品牌整合，将汽车整车整合到“黄海”品牌上。

　　而“曙光”车桥是我们20多年心血做成的，不能丢。“曙光”车桥和零部件品牌不仅在国内、就是在欧美市场也有很大的影响力，今年2月“曙光”获得了美国伊顿公司授予的“首席供应商奖”。

　　品牌归根到底就是企业的生命力，就是产品的实力和竞争力。“十一五”期间，我们要打造“黄海”和“曙光”两大品牌，发展整车和零部件两大产品，占领国内和国际两个市场。

　　在打造“黄海”和“曙光”两大品牌的实践中，我们充分认识到品牌是自主创新的载体。

　　谢谢各位领导和与会嘉宾。

(责任编辑：王伟杰)