马自达3停产的消息，再次证明了马自达———这一日本第四品牌在中国市场仍未实现稳定和确定。而此前在长安集团投产马自达3的仪式上，已经有消息表明福特拟将其持有的长安福特15%股份转让给马自达，长安福特汽车有限公司也将变更为长安福特马自达汽车有限公司。而在马自达3车后也已经标明了长安马自达。

　　马自达的最后大势是从去年2月有所定论的。去年2月，长安汽车、福特汽车和马自达汽车三方联合宣布马自达3在长安福特投产，并将通过马自达与一汽合资的销售公司正式销售。这也是在历经三年的猜疑后，马自达中国战略首次出现一个明确的方向。

　　而随后，三方面合作加强就立即体现在增资和换股上。

　　马自达将入股长安福特，长安福特也将入股一汽马自达销售公司，这是一个典型的利益均沾的生产和销售模型，但马自达3的停产告诉了这种利益模式还远未达到“和谐”。

　　长安福特的“源头控水”可以表明马3停产的核心在于长安福特未能像此前那样顺利进入一汽马自达销售公司，而即使进入，也有诸多利益分配的问题存在。

　　从普力马、福美来、M6到如今的马自达3，马自达品牌在中国投产的车型已达4款。

　　而从2001年至今，海马、一汽、长安和南京也均成马自达中国战略之“局”中的一目。

　　马自达最早是与海南汽车和福州有所合作。而根本的转机是在2001年，也就是海马引进普力马后。但此后，海马就基本停止了新产品的引进，这一产品断层的现象一直持续到现在。可以看出，马自达希望借助一款产品的出位来博得在华市场上更具利益的合作板块。

　　2003年，一汽的金字招牌让马自达掏出了国际市场的同步车马自达6，而马自达6在第二年，也就是中国汽车业增长大幅下滑的一年里扮演了单骑救主的角色，拯救了当时陷入困境的一汽轿车，而马自达高层也多次表示，“无论是与一汽海南还是与一汽轿车合作，我们都理解为与一汽集团的合作。”这种方向性正确的表态突显了马自达对中国游戏规则的掌握程度。

　　2004年北京车展，马自达表示在三四年内将会在中国市场投入8款车型，2010年实现产销30万辆，市场占有率5%.而第二年，马自达中国总部（MCO）应运而生。

　　随后成立的一汽马自达销售公司则是一个完全的排他性企业，当时就宣布马6后的所有马自达轿车都由该公司负责销售，但马自达也顺势建立起品牌化的销售渠道。在用销售制约海马之后，马自达采用相同的手法，合资长安，以产品来制约一汽。

　　马3和马2都放长安生产，一汽显然有苦难言，而对于长安福特来说，只落得生产权，同时利润还要一分为三，同样也是个赔本嫌吆喝的买卖。

　　马自达是目前国内惟一采用产销分离的企业，按照国家汽车产业发展政策，汽车生产企业要兼顾制造和销售服务环节的整体利益，转让销售环节的权益给其他法人机构，应视为原投资项目可行性研究报告重大变更。

　　马自达的“挟天子以令诸侯”的确将几大伙伴玩于股掌之中，但马3停产已经表明这种以“术”为基础的合作有其无法克服的脆弱性和不确定性。

　　马自达仅仅是诸多在华布局的企业中的一个，重要的是，我们应该看到，在海外汽车巨头实现其布局规划的背后仍是国内汽车企业的羸弱和地方保护主义下企业所背负的急功近利的不现实的责任。

(责任编辑：赵波)