主持人：今天的访谈还是百姓购车节经销商老总做客访谈，今天做客搜狐嘉宾聊天室的是北京运通博奥汽车销售公司的总经理杨金磊先生，首先清杨总跟各位网友打个招呼。

　　杨金磊：各位网友，大家好！我们是隶属于北京运通集团的一个经销公司，是拥有7家品牌店的经销商，目前有一汽奥迪、大众、丰田、马自达、别克，还有一个进口车展厅。

　　主持人：因为运通博奥是一个非常强大的品牌，我刚刚得到消息你们做的是一汽奥迪，那这个店的实力就超出了我的预料，因为手下经营了这么多品牌，这么多汽车品牌同时销售，您觉得做这样一件事情跟做单品有没有什么不同？

　　杨金磊：我觉得不同肯定是有的，首先是单一的品牌经营和集团式的多品牌经营，自然是管理上有很大的区别，单一的品牌经营肯定主要配合一个生产厂商和一个营销策略，面对这样的市场，和相对固定的群体，随着品牌的定位、品牌的档次自然所面临的客户，包括管理的方式、包括营销的技巧，都是不同的，优势也比较明显。

　　主持人：很多品牌一起运作管理和协调方面可能会增加很大的困难，我曾经跟一些经销商朋友聊天，他们说现在经销商在做大做强的过程中经营多品牌肯定是一个方向，但是在店面的扩展过程中可能碰到的最大问题就是在店多的时候怎么降低成本这块就成为了非常难办的一块，不知道你们在做这块的时候有什么经验和我们分享？

　　杨金磊：谈到成本首先要考虑品牌定位，假设以奥迪为例，目前奥迪是建成国内规模最大的4S店，首先是高成本。规模最大，占地的面积、绿化的面积，包括展厅和服务功能区占用的面积都是最大的，这个成本是高的。在这样的前提下想要更低的成本几乎是比较难的，这种奥迪品牌店所使用的人员也是更专业、有十足的经验、有更强的服务意识，因为我们要追求高的客户满意度，这样的前提下成本也不会是低成本。

　　随着公司做大在多品牌经营过程中各个品牌都有很多优秀的东西，值得相互之间去借鉴和学习，我们通过一种制度能够把各个品牌比较突出的一些好的理念或者是方式能带到各个品牌中进行实施和综合，从而满足这个品牌去经营，同时也能够比较有效的控制一下每个店运营的成本。

　　主持人：因为七八个品牌在一起运作，各个品牌优势互补，平时你们各个店之间怎么沟通呢，是定期召开会议？

　　杨金磊：定期召开会议，是在集团的管理范围之内，简单地讲，是高度的品牌独立化管理，我的每一个4S店是独立的一间法人公司，集团对我们4S店的业务是不干预的，只不过管理这部分高级管理人员，也就是说我们管理职能和管理权限是比较宽的，直接对每一个品牌总经理，这个品牌总经理我们都有例会要把市场突出的问题和4S店的问题要在这个会议上解决，这种例会制度来研究和制定下一步的经营目标，包括刚才所强调的降低成本的目标，提高销售额的目标。

　　主持人：各个品牌的优点就是优势互补，但是有的问题也是不可避免的，就是有的品牌之间可能是竞争的地位，你们怎么协调关系，有没有影响？

　　杨金磊：影响肯定是有的，因为品牌会随着产品在市场上接受的程度，随着销量和市场波动会有一定的影响，这个影响目前讲这是做企业所带来的必然的一种风险，因为做企业意味着有风险，不可能说没有风险去运营。对于这种风险来讲，作为投资人、作为董事会也是在他们所能够接受的范围之内，就是说没有超出这样的范围就可以做。像部分北京的用户知道，我们上海通用叫运通博雅4S店，在之前是做南京菲亚特的品牌店，后来我们进行了更新，把人员培训以后改成了上海通用的4S店，对我们公司内部来讲这是战略的调整，这样的品牌我们觉得市场或者结合我们自己的经营状况对我们来讲已经不适应了，我们就作出了及时的调整，规划为更一线更好的品牌。

　　主持人：每一个品牌除了销售之外售后也有自己的一套体系，比如奥迪维护肯定有相应的配件，维修的技术也不一样，你们这么多品牌在一起做的时候维修这块因为做的很多不同的品牌，有没有扩大成本的问题？

　　杨金磊：应该说从客观操作层面讲没有做到扩大成本，而且还达到了一定的优势，这个优势就在于每个品牌店尽管实行独立的管理，但是集团进行统一外部备件的统一采购，当7个品牌店的资源部门整合用一个备件店采购我们的成本远远低于对手，其他的厂商零配件我们给大家是一样的成本，所以说在维修备件上我的产品是有优势的。

(责任编辑：杨文)