奥林匹克计划已初显成效。这只是开始，面对2007年市场份额25％的目标，大众还要解决来自诸多方面的压力。

　　《中国商报·汽车导报》记者 马 蕾

　　2006年10月，离奥林匹克计划公布恰好一年、离2006年结束还有两个月，大众中国总裁兼CEO范安德在这个时候提前宣布2006年制定的稳定市场份额、销量超过去年及重新实现盈利的三个目标肯定能实现。显然，曾雄霸中国市场20年却在去年跌入亏损深渊而不断接受媒体质疑的大众急于唤回已经失去的人气。

　　与此同时，范安德表示，奥林匹克计划中关于2008年年底降低40％成本的总目标，今年年底即可完成一半，而预定的2008年国产化达到80％的目标，2007年能提前实现。毫无疑问，奥林匹克计划的拯救任务已初显成效，露出复苏迹象的大众对明年重新夺回中国轿车市场25％的份额的目标又多了几分信心。

　　就在大众在华业绩开始走出低谷的时候，11月7日，大众突然宣布任职4年的董事长兼CEO毕睿德将在12月31日卸任，接替毕睿德的将是现任奥迪集团董事长文德恩，业界分析毕睿德被免职与大众今年第三季度盈利同比大幅下跌92％有直接关系，大众期望在奥迪立下赫赫战功的文德恩能够给大众带来新气象。

　　中国是奥迪增速最快也是最重要的市场，文德恩对这个市场的认识和经验也许对大众重新收拾“旧山河”有更多帮助，然而大众的“病”属多年积累，面对一个不断开放和快速变化的中国市场， 要想剔除20年来在网络、产品、观念、成本等诸多方面的累累沉疴，不是那么容易的事。

　　战略谋变

　　无论今天我们怎么样评价大众在中国的发展，有一点必须肯定，作为最早来华成立合资企业的跨国公司，“是它和它的中国伙伴一起帮中国装上了车轮”。

　　事实上，当我们回过头来再次审视大众在华的发展历程，有一个重要的细节需要予以充分认可，那就是大众对中国汽车本土研发在客观上所做出的贡献，这一点突出体现在上海大众身上。

　　在与大众合资的20年中，通过引进吸收国外技术，发展自主创新能力，上海大众不但拥有多个国内独有的先进设备和800多人的开发团队，也掌握了按国际标准组织轿车整车自主研发的能力，稳居中高级车前三甲的领驭(领驭新闻,领驭说吧)就集中体现了其自主开发的实力。业内人士认为，本土企业拥有自主研发能力，将推动中国汽车业实现产业升级，避免沦为单纯的制造基地，能够实现从汽车大国向汽车强国迈进。

　　中国市场就像一个难伺候的君主，逆他意者，他可顷刻颠覆一个人几十年所积累的功绩，打入死牢，顺他意者，他也可以翻云覆雨将其置之死地而后生。当中国加入WTO市场一下开放起来的时候，曾在相对封闭环境下夺得半壁江山的丰功伟业颓然倒塌，温和保守的策略不再能讨这位“君主”的欢心，低估了中国市场发展速度的大众，必然地付出了代价。

　　改变过去工作模式、结构和战略成为大众快速转身的迫切需要。范安德上任后，一项经过几个月调研而形成的“奥林匹克”计划抛出了，与此同时，大众在组织上、人事上也做了重新调整。“区分南北大众产品定位、不断推出新车型、大幅降低成本、加强组织协调、改善市场营销、强调团队合作”是奥林匹克计划的6个主要方面，其短期目的是要在2007年之前止住市场份额的下滑，长期是要实现赢利。

　　现在看来，这个目标在2006年已初步实现，范安德表示，前三个季度，大众品牌在中国轿车市场的份额达到17．5％，超过了去年同期，而今年也将重新实现盈利，尤其下半年盈利将超过上半年。

　　两个大众的复兴

　　奥林匹克计划抛出之后，南北大众积极响应，双方对不同品牌市场定位进行梳理和区分，共同制定出具有互补性的产品战略：上海大众倾向精致时尚，一汽－大众则更注重鲜明的德国技术特征；上海大众市场策略变得主动灵活，一汽－大众新任经管会大刀阔斧进行变革，整顿营销网络。这种调整和变革迅速在市场中得到反馈。2006年1至10月份，上海大众与一汽－大众同时以26.96万辆的销售业绩排在销量榜的第二位。

　　2006年3月8日，一汽－大众副总经理苏伟铭揭开了一汽－大众营销变革的序幕，其中在设立集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身的战略业务单元SBU方面尤为突出。在SBU的基础上，一汽－大众实行订单式体系，并将原有的市场指导价体制调整为终端市场零售价（全国统一）体制。团队协作和工作效率都有了很大提高，经销商的营销观念也在逐渐转变，市场反应积极，销量稳步上升。今年4至6月份，一汽－大众连续3个月排名全国销售第二，7、8月份更是跃居销量榜榜首，1至10月份，其销量位列排行榜榜眼，捷达从3月份开始连续6个月获单一品牌销量冠军，并将1至10月份单一品牌销售冠军囊入怀中；奥迪继续引领国内豪华车市，新车速腾、新宝来受捧，开迪销量稳步上升。

　　与此同时，上海大众也经受住了市场的检验，PASSAT领驭稳居中高级车市场前三名，POLO劲情、POLO劲取每月销售量持续递增超过千辆，7月直销3949辆，8月5425辆，9月达到6549辆，品牌市场份额提升超过50％，斯柯达国产化的进程也在稳步推进。

　　斯柯达对与上海大众意义重大，它填补了上海大众在细分市场车型空缺，也意味着上海大众多品牌经营的开始。斯柯达有效地与源自同一平台的大众品牌产品进行区分，以开拓全新的细分市场，这无疑为上海大众的未来发展创造了条件。

　　难题依旧重重

　　一汽－大众与上海大众的复兴无疑给大众很大的信心，但这只是一个开始，面对明年市场份额要达到25％的任务，大众的压力依然不小。这些难度来自庞杂的经销网络、产品、成本及观念等诸方面。

　　第一， 如何解决产品销售不均衡的状态。今年1至10月份，上海大众桑塔纳依旧成为贡献度最大的功臣，除领驭和POLO外，其他车型则依旧低迷；虽然一汽－大众的销量达到了26.96万辆，但老车型捷达对这一数字的贡献度超过了50％。

　　第二，如何顺利整合南北大众采购体系，推进国产化进程，以助降成本计划的顺利实现。整合南北大众采购体系，是大众奥林匹克计划之一。南北大众的成本高于其他厂家的原因，最主要来自于采购成本。目前大众已经开始大力开展本土化，并在中国成立了降低成本、加快国产化的中国中心实验室。

　　由于历史原因，大众汽车的南北两个合资企业各自有自己独立的一套零部件采购体系，德国大众自己又有一套部分外购零件的供应体系，采购渠道的重复设计势必增加了采购成本，这一点，大众已经意识到，范安德明确表示在整合南北大众采购渠道上，决不会手软。但由于多年来在采购链条中形成的各种复杂关系，令这一举措难度不小，执行过程中遇到阻力也不难想到，如果这一关系处理不好，势必会影响两个大众的发展，在这方面需要大众处理得有理、有力、有节。

　　第三， 如何整顿冗杂的经销网络，与经销商实现共赢。伴随市场环境的变化，曾被大众引以为傲的“最大网络”让大众品尝苦果：遍地开花的经销商内部竞争惨烈，互相压价，销售和售后价格差别巨大，市场秩序一片混乱。经销商利润下降直接影响到对产品销售的力度。

　　对网络进行梳理和整顿势在必行。去年，上海大众掀起了一轮对全国600多家经销网络的整顿重组工作，几十家特约经销商被淘汰出局，另有一成多经销商的合同时间被缩短。今年一汽－大众新的经管会上任后，一汽－大众对网络的整顿也正在进行。

　　对于大众来说，整顿网络仅是一个开始，多年积累的沉疴不可能在短时间内剔除干净。记者在采访中发现，不管是上海大众还是一汽－大众，经销商反映“我们压力也很大，现在卖车基本不挣钱，为的就是走个量，以拿到厂家更多的返点”的声音不在少数，而且即便是在一汽－大众统一了市场价格之后，互相压价的情况仍然存在。由此可见，如何提高经销商的盈利能力，保证其盈利水平，规范经销商竞争秩序，大众还有很多工作要做。

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(责任编辑：南超)