复杂难解的合作伙伴关系、保守的外包合作方式、渠道整合难题以及由上述种种弊病导致的马自达3停产风波都对马自达的发展产生了负面影响。

　　《中国商报·汽车导报》记者 周 洁

　　没有人会否认马自达品牌在中国的成功。这个曾经在商战中九死一生的日本车企在中国却一路与奇迹为伴，先是通过向海南汽车卖技术，几乎零风险地登陆中国，随后如愿以偿地吸引到一汽的注意，并借助其强大的销售网络遍地开花。如今，默默无闻的马自达在中国已是声名鹊起。2005年，其在华销量突破13万辆，增幅高达51％。这一切，都是马自达在当初试水中国市场时连想都不敢想的。

　　然而，一直在中国保持高速发展态势的马自达今年却首次出现下滑。据马自达近期公布的2006财年（2006年4月1日至2007年3月31日）上半期结算报告显示，其全球出厂总量为56万辆，比去年同期增长1％，合并营业利润增长43％，但在中国销量仅为6.2万辆，降幅达8％。

　　中国市场尤其是中高级车市场竞争日趋激烈是个不争的事实，但这并非马自达在华发展遇阻的根本原因。复杂难解的合作伙伴关系、保守的外包合作方式、渠道整合难题以及由上述种种弊病导致的马自达3停产风波都对马自达的发展产生了负面的影响。不过，马自达不会忘记，中国在其一度气血严重不足的时候充当了一剂相当有效的补药，中国市场也让它把许多不可能变成了可能，所以对马自达来说，中国市场仍然是其战略的重心，进一步理顺合作伙伴关系、革新合作模式势在必行。

　　逐鹿中国

　　可以说，产品和技术是马自达最引以为傲的资本，也是马自达始终坚持培育的核心竞争力。一汽马自达汽车销售有限公司副总经理于洪江曾经告诉记者，他们在马自达6用户中进行的一项调查结果显示，马自达6的很多用户都是因朋友推荐而购买。也就是说，马自达6良好的用户口碑为它赢得了更多的消费者。

　　于洪江透露，马自达最难能可贵的一点就是每次推出的升级款车型不是简单改个大灯、增设一些配置就完了，而是实实在在地投入大笔资金搞研发，靠最新的技术完成车型的升级换代。这种对技术执着的态度也让马自达的“技术大旗”越摇越有感召力。

　　不过有业内人士评价，马自达在中国最成功的地方还是与一汽牵手。马自达全面负责中国事务的专务执行役员尾琦清也承认，与一汽的合作让马自达受益匪浅。

　　事实上，当初与海南汽车合作，马自达并不指望能在中国飞黄腾达，转机出现在一汽收编海南汽车后。因为一汽与海南马自达的关系，马自达自然多了很多与一汽沟通的机会。2001年年末，马自达邀请一汽当时的副总经理徐建一到日本参观马自达本部，当时正处于最后开发阶段的马自达6给他留下了非常深刻的印象，于是他大胆建议由一汽轿车提供生产线和员工，双方以技术合作的形式在中国生产和销售马自达汽车。

　　当时的马自达正大病将愈未愈，不敢太冒风险，但一汽的建议使其既可以避免合资的大规模投入，又能利用现有生产线和一汽强大的销售网络快速推进生产和销售，即使不成功也没有太大的损失，马自达何乐而不为？2003年1月，马自达6在长春下线，一推向市场便大获成功，着实让先前一直信心不足的马自达跌破了眼镜。

　　的确，一个名不见经传的汽车品牌能在短短数年内做到家喻户晓，仅有好的产品是远远不够的，好车不好卖的鲜活例子多的是，就算是千里马，如果遇不到一个有实力的伯乐，也只能淹没在马厩中。从这个意义上来说，马自达也是幸运的。如果没有一汽成熟的生产线、熟练的技术工人以及强大、完整的销售网络作为支撑，以马自达当时的实力要想逐鹿中国只能是妄谈。

　　合作模式求变

　　繁华之后必有隐忧。与其他跨国公司在华先合资建厂、再造车卖车的路数不同，当时体弱多病的马自达为了把风险降到最低，只得选择以卖技术和散件为主的外包方式与中方合作，几乎没有任何固定资产的投入。这种合作模式虽然风险小，但是回报也少。随着这些年在华业绩的不断攀升，翅膀渐硬的马自达已经不满足于只做个生意人，它要开始寻求新的合资机会。

　　2006年3月7日，商务部正式批准马自达入股长安福特，马自达获得了由大东家福特转让的15％长安福特股份，同时，马自达持股25％的长安福特马自达发动机公司也将于2007年年初在南京正式投产，初期产能为35万台，为马自达在华的整车生产提供全面的发动机配套生产支持。

　　这是马自达首次在中国以合资的方式进行汽车制造领域的投资。成为股东的马自达在利益的驱动下开始向新伙伴靠拢，在入股长安福特的第二天，马自达就宣布将马自达3放在长安福特生产。

　　原本马自达与福特的关系也是千丝万缕。双方从1969年就开始技术合作，在马自达几度濒临破产的时候，都是福特伸出援手，就算其股票已跌至冰点，福特也愿意花钱收购。目前，福特仍持有马自达33.4％的股份。一直秉承惟一合作伙伴原则的福特也势必会拉马自达向其利益核心靠拢。

　　然而，棋局下到这里，马自达的中国布局也变得更加扑朔迷离。抛开已经单飞的海南马自达不说，一边是国内制造技术最成熟、实力背景最雄厚的一汽，一边是“大老板”福特支持下实施的长安合资战略，希望统一销售渠道的马自达将如何平衡多方的关系？

　　虽然在与一汽的合作中马自达并没有投资生产领域，但是马自达6的成功验证了一汽强大的销售实力。为了进一步扩充完善在华销售网络，马自达于2005年3月与一汽合资在长春成立了一汽马自达汽车销售有限公司，马自达表示，未来马自达品牌的所有车型都将在这张网络中销售。然而现在的困境是，尝试产销分离的马自达3目前仍在停产中，尽管近期有关复产的传闻层出不穷，但事实上，这些关系一天不理清，马自达就只能继续看着马自达3未知的未来干着急。

　　产品与渠道整合

　　早在2004年4月，马自达就宣布了其2010财年在华的销量目标为30万辆，预计约占当时中国汽车市场5％～6％的市场份额。如果按照前两年马自达的发展速度来看，这个目标显得有些保守，但是如果马自达不能及时理顺千头万绪的合作关系，继续朝今年的趋势发展下去，这个目标能否如期实现还要打个问号。

　　事实上，马自达3停产损失最大的还是马自达自己，即便该车复产，车型的品牌信誉都已经大打折扣了。在这个过程中，一汽马自达却没有停止前进的脚步，在继上半年推出马自达6轿跑车后，又于下半年高调推出国内首款wagon车型，旗帜鲜明地攻入细分市场，大搞“蓝海战略”。最近，一汽马自达又与名导冯小刚携手，准备筹拍wagon广告片，并在全国海选女主角，致使营销大战升级。

　　马自达表示，在未来3年内将拿出8款产品扩充在华的产品阵容。目前，体现马自达品牌价值的新一代4款畅销车型还有3款未到中国，其产品库中仍有不少可供中国市场选择的产品。可是面对众多的合作伙伴，这些产品该如何分配的确是个棘手的问题，稍有不慎就会再步马自达3的后尘，甚至会打乱马自达苦心培育的整体品牌形象。

　　因为投资较少，马自达不能像其他跨国公司那样申请成立中国投资公司，但整合已经开始出现分散的众车型、保持一个统一的品牌形象，一个本地的指挥中心必不可少。2005年6月，马自达变相成立了马自达汽车（上海）咨询有限公司，并希望借此统领中国业务。

　　从缺乏勇气到野心勃勃，羽翼渐丰的马自达已经摆出了雄鹰展翅的姿势准备在中国大干一场，但是呼啸着“zoom－zoom（类似于孩童对汽车马达声的模仿，被马自达定为品牌基因）”的马自达，中国之路将驶向何方，目前还只是一个谜团。

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(责任编辑：南超)