第一幕：每当谈起菲亚特这一品牌时我仍会眼眶湿润
主持人：我们知道，南京菲亚特这个品牌当年是您和您的团队最初一手打造的，今天，当我们重新和您谈起这个品牌的时候，或者当您听到这个品牌现在正在经历的困境的时候，您有怎样的感觉？如果再请您回来做这个品牌，您还有兴趣吗？
茅晓鸣：虽然离开菲亚特已有四年，但仍感到菲亚特这一品牌是我精神世界的一部分，就像你的孩子成功了你会为之高兴和自豪，而看到他的挫折和失败你会有忧虑和悲伤。
对我个人来说，菲亚特的品牌也改变了我的人生，使我有能力进入跨国公司，并直接体验全球化的人才竞争。甚至今天，这一品牌依然在影响我的职业生涯，我希望菲亚特成功，因为她的价值的涨落还在影响着我个人市场价值。也正因此，我会自觉地关心和维护她。
我仍然和恰帕保持着联系，我把他看作我的老师。他也一直希望我重回轿车市场。但我觉得自己无法决定。既然是所谓的职业经理，注定是由市场来选择你。同时我觉得，菲亚特不能沉湎于一种怀旧，今天的事业需要的是更多的阳光和活力。
主持人：您是从哪年开始到南京菲亚特的？
茅晓鸣：我是2000年10月去的，2002年11月走的，整整两年。第一年完成生产准备，第二年投放车型，实现当年销售。
那段时间带给我很多思考东西：人的价值是被内部组织认可还是被市场认可？人的眼界是停留在运用已知的经验， 还是追求更多未知的东西？ 联系到菲亚特的事业， 最终产品的客户是消费者， 完全有别于作为生产资料的商用车。 那么，从客户拉动式的营销来看， 要建立一个消费者喜欢的品牌，我们有多少经验可运用， 而又有多少理念需要新建呢？这本身就是一个观念的破与立的过程。 当时，我们破了质量整改的习惯性提法，而立了质量一次成功的概念；破了合资双方人员热衷于否定对方，立了以双方能互相肯定的工作氛围； 在采购方面， 破了在传统的卡车供货平台上选择那些永远需要我们帮助的供货商体系， 立了建立一个已有丰富轿车配套经验的永远能帮助我们的供货商体系；在人事上，我们破了惯用的抽象的绩效能力考核制度，立了引导员工面向市场追求个人职业化素质的提升；而销售则是破与立最突出的领域。以后有机会可专题谈。
主持人：但今天这个品牌在慢慢走下坡路，你会有所内疚吗？
茅晓鸣：当时我有判断，也可能完全是错的，我的离开是必然的，只是时间问题和主动被动问题。但我至今仍然反对英雄创造历史的说法。我坚持认为，总经理是由董事会确定的，当然，总经理的变化也是对董事会能力的考验。
第二幕：离开的原因：个人的取向和追求
主持人：回顾南京菲亚特的历史，可以说，您当时是在它最辉煌的时刻离开的，为什么会做这样的决定？同时，关于您当时的意外离职，业界一直流传着很多说法，比如：落选南汽总经理等等。
茅晓鸣：关于我的离开，我所知道有两种说法：一种说法是和董事长有不同的观点；还有一种说法是没有当上（南汽）总经理。
这两个原因，不否认地说与第一个有点关系。 和一个当今世界500强排到前40位， 并具有百年历史的公司在一起工作， 不可能没有东西可学。 而学到的东西也不可能不和传统的东西产生冲突。 这里是一个哲学范畴的差异， 那就是如何看待破与立。我喜欢把这一差异的责任归于我，因为我未能成功地销售我的观点。
坦率说，个人的一些理念不能得到充分实践是我考虑改变职业生涯的动因， 进入跨国公司验证自己的能力是我调整职业生涯的取向。 而所谓的官场仕途不顺的说法则低估了我个人的价值定位。
实际上，我并不认为当时的我会官场失意很大，只是我不很看中升官这些东西。我在辞职报告中引用了我父亲的话：“不要谋官，要做事”。我当时只是觉得：大家都在喊全球化，但是我自己不知道是不是有能力实现一个跨越， 即一个在计划经济背景下成长的人能被具有百年市场竞争史的环境所认可。确切地说，我认为，在世界任何地方你都能够站住脚被别人认可，那才是真正地适应了全球化。所以，今天我所闯荡的是一个多肤色、 多人种的江湖。
离开菲亚特后的第一站是新加坡，一个曾经有车有秘书的总经理，开始了每天背包坐公车的生涯。 我太太曾与我调侃， 将每天的菜谱呈我， 说让我过过签字的瘾。说实话，开始时， 确有失落感，但这是自己选择的破与立，尽管充满风险，但坚信“阳光总在风雨后”。
第三幕：合资企业里很难有英雄创造历史的奇迹
主持人：有一个南京菲亚特的员工用这样一句话来形容现在它的困境：“可以说一个合资企业可以犯的错误，南京菲亚特都已经全犯过了，尤其是中外双方的争权夺利。”所以，我想知道，在您领导南京菲亚特的两年里，中外双方相处的状况是怎样的？
茅晓鸣：本来50：50 的合资企业就存在先天性的缺点，因为没有绝对的权威。如果再存在狭隘的民族感和权力欲，双方的合作就会被人为地破坏。因此，在合资企业里很难有英雄创造历史的奇迹。而我所敬佩的尹同耀和他的奇瑞已经做到，但是，合资企业绝对不可以。
从现在的南京菲亚特来看，大家似乎喜欢评价领军人物。 我不想谈自己，其实像马斯博，他个人的能力、战略眼光和洞察力都是我所佩服的。马斯博读《孙子兵法》，并能在南京菲亚特内部教大家怎么读《孙子兵法》，可见他的战略思维是很高的。但是他为什么没能成为改写历史的英雄呢？
这是个组织学范畴的结构的问题。 一个英雄创造历史的企业，如果不能迅速实现组织结构的优化，就有可能是昙花一现，而无法打造百年历史。 尤其是合资企业，天生的差异是要靠结构来产生互补的。如果只单纯考虑谁做总经理而不考虑建一个能互补的团队，合资公司的组织问题就没有解决。但组织是实现目标的保证。
其实，很多成功的合资企业都经历过一个从狭隘的权利分配到一种良性的结构漫漫形成的过程。只有这样的结构才能保证在日常管理中每当可能发生观念分歧时双方能有一个共同的目标——合资企业自身的利益，以便能最终形成一个共同的声音。因此，合资企业必须依靠一种良性的结构而且是一种双方互补的结构才能良性运转。这其中就包含了文化的互补、业务的互补、职业经验的互补等等。既然是一种互补，单靠某一方就不行。
第四幕： TUTOR管理结构的短暂辉煌
主持人：谈到结构的互补，你能讲一下南京菲亚特当时的一些做法吗？
茅晓鸣：当时南京菲亚特的互补结构是这样产生的。比如当时在菲亚特营销部的管理结构中，坚持让景伯青唱主角，因为营销的起步是了解认识客户，而这恰恰是本土化人才的优势。但另一方面，本土化的汽车营销人才在当时尚缺乏对营销理念深度的运用技巧，而意大利人在营销理念上有百年的积累，所以我们让他们做TUTOR，相当于教练。这种组织也许有点怪，但是有效的。关键在于掌权的本土化人才一定是好学的、主动吸收好东西的人，而TUTOR又一定是尊重他人，并且高度职业化的。
我们坚持，同一组织结构里面不希望出现一个外方一个中方两个领导，我希望本土化人才唱主角，老外做TUTOR，有重大争议时，谁也不能轻易否定另一方，
在有TUTOR结构的商务部，景伯青成功地演绎了这一结构，在沟通中体现用魅力而不是权力来实施领导。分歧是客观存在的，但沟通是化解分歧的最好途径。 只有当他们出现重大分歧时，作为总经理我会做决定。有时的决定是支持老外的，也有支持景伯青的。当然这个过程总经理的作用很重要，既不能感性，又不能判断失误过多。
这种TUTOR结构同样也使用在网络建设和经销商选择上。TUTOR告诉我们，当时的中国，4S是对消费者最负责的模式，而本土化的网络发展部则有效地完成攻坚战。
而在产品领域，南京菲亚特由外方罗马尼负责。为什么产品一定要让外方来负责呢？产品是他们的，他们对产品的认识比我们深，他们知道一个产品怎么去控制。我们在这方面体现了组织和文化的包容性。在当时，南京菲亚特的团队能自然地分权或授权，并在一张桌子上讨论和决策，因为我将之定义为一个管理者能否适应全球化的素质和能力。
当然，这个过程中也有很棘手的人和事。比如：我就曾经不得不拍桌子把一个负责生产的意大利人送回了国。这个人是作为南京菲亚特的培养对象派到中国来的，很年轻。很有冲劲，有很多方法是好的，但对人缺少尊重。我曾对中方管理者说，为了学习，可多一些容忍。 但后来发现他有严重的歧视倾向并经提醒而不能自我纠正，这时，人事的调整就必须作出。说到这，我真的感谢恰帕，他开明地支持了我。
TUTOR的结构告诉我们，一定要找到一个有效的结构，要知道双方人才的优势与劣势，然后产生一些弥补。当时的TUTOR就是一种弥补。
我们今天看到听到很多人在批评南京菲亚特的双方股东在争权，我的观察是：今天的南京菲亚特并没有表现出争权的迹象，而是将领导权的配置简单化了，未形成结构互补的优势。
第五幕：是否敢破敢立是摆脱困境的关键
主持人：看得出来，你对南京菲亚特还是很关心，想听听你对南汽及名爵项目的看法。
茅晓鸣：对南汽来说，菲亚特的走出困境，名爵的成功投放以及IVECO与跃进卡车的业务成功整合是三个战略层面的关键。南汽历史上有过成功和失败，关键是要知道为什么。今天的跨国公司都习惯研究KSF, 即关键成功因素（KEY SUCCESS FCTORS）如果说02年菲亚特辉煌过，我认为有4个关键的成功因素：1）那时中意双方在经营层面的合作是成功的：中外双方只有一个共同的声音；2）那时的组织体现了结构的优越性，坚持在重要管理岗位上由本土人才负责执行，意方人员做TUTOR的组合方式；3）那时的市场投入策略、创造了江菲亚特这一当时在中国尚无知名度的品牌迅速得到了消费者的喜爱， 有效地奠定了菲亚特在消费者心中的品牌基础。我坚持认为“打造品牌是一个持续的投资过程”， 且这个投资比厂房设备的投资更重要；4）那时菲亚特的产品是好的，时机也是优势。这些是当时的成功因素。
因此，现在南汽也好，名爵也好，南京菲亚特也好，要去研究历史上成功的因素。我还未发现跨国公司也会研究KFF， 这是我加的，即关键失败因素（KEY FAILURE FACTORS）如果找到了这些因素，新的事业就无须简单地从零开始。
当然，成功与失败的关键是人。浩良董事长是战略层面的高手，他的战略能力不亚于那些当今成功企业的领导。但是，他的问题是能不能找到一批战术操手，我认为，要求浩良解决所有问题是不公平的。 实现浩良的战略是需要破和立的。 南汽已不能等待量变而必须主动寻求质变。
第六幕：产品固然重要，但关键是营销能力
主持人：您过去在接受新华社记者李安定采访时说：“ 打造品牌是一个投资过程”。现在有一种普遍的说法，南京菲亚特的困境是因为产品不好造成的。您怎么看？
茅晓鸣：西耶纳在杭州投放的时候，我接受了安定老师的采访，当时已经感觉到对品牌的投资非常重要。过去我们热衷硬件的投入，但菲亚特项目改变了我的侧重点。品牌的打造是一种软件的投资，是向消费者的投资。 试想一下，如果消费者不知道或不喜欢你的产品，你投资所拥有的硬件只能生产产品而不能使其成为商品。
主持人：从后来来看，你走了之后苏同昌接任，他实际是个擅长技术、设备管理的人，他对生产线工艺很感兴趣，可能从那开始几乎每一任都忽略了对品牌的建设。
茅晓鸣： 对品牌建设的态度，是对营销能力的考验。
主持人：很多人认为没有新产品，是南京菲亚特的最大问题？
茅晓鸣：我一直不能完全同意这种观点。尽管国内的媒体一直在高度关注新产品的信息，但我觉得应更多关注各公司的营销能力。 新产品固然重要，它是仍然有效的4P营销理念的重要一个P。但如果没有营销能力，新产品只能出现短暂的一现。回到刚才安定老师的那个主题，我们要考虑对市场的投入是不是足够，我们对消费者的投入是不是足够，这种投入体现在将与消费者的沟通做得最有效。如果我们没有这个能力把跟消费者的沟通做到最有效，新产品的投放效果就不会很好。
坦率说，我去年去了巴西，有点感觉好像到了南京，因为周边全是派力奥、西耶那，而且基本还是那样的车型。派力奥就是从巴西移植过来的，应该说巴西比我们早。但是今天的巴西，派力奥仍然卖到一年九万辆，为什么没有车型的问题？关键是品牌的扎实。品牌必须持续打造。为什么可口可乐一百年了，现在那么多年轻人还是非常喜欢？这是一个品牌投资。经典品牌并不是只依靠产品创新，而是故事创新，持续吸引最前卫的年轻人，消费者的喜爱程度决定了品牌的价值，
当时我们创造了舒马赫的法拉利与派力奥的故事，长城与马可波罗的故事，西湖与西耶娜的故事，福特的黑色与彩色的故事等， 都有效地奠定了菲亚特在消费者心中的品牌基础。这都是在创造一个大文化，从意大利文化到汽车文化再到菲亚特文化最后到具体产品品牌的文化，开始不仅满足消费者对轿车功能性的需求，同时通过人性化的故事，使消费者产生情感上的喜爱。可惜后来断掉了，没有将故事延续下去，这是很大的失误。我现在谈这个问题还很激动，品牌是企业最大的资产。
第七幕：对大气和小气的重新定义
主持人：很多人觉得，南汽和菲亚特过去的失败是因为两个都象非常小气的人，南汽是目光短浅的，菲亚特也是目光短浅的，两个人在一起相互各打各自的算盘，所以最后慢慢有这样一个困境。
茅晓鸣：简单说，南汽在投钱做项目上并不很小气，尤其是工艺投资， 最近南汽刚将卡车基地从市内搬到了郊区，投资都很大，名爵项目投资也很大。但营销投资却不够，这不是小气，而是认为次重要。 菲亚特方面也不是小气，工艺投资，展会投资，广告投资都曾很大，我觉得主要是其对中国南京项目的信心。要说“小气”，我觉得主要是尚未对中国市场的竞争方式的了解投入更多，对本土化人才的重要性的认识也需要投入更多。
第八幕：菲亚特还是有杀手锏的！
主持人：你觉得王浩良会考虑放弃菲亚特吗？
茅晓鸣：我想不会放弃，它是南汽唯一的合资轿车公司。菲亚特全球的业绩去年也开始回转，而且菲亚特不是没有产品的公司，菲亚特的强项就是它的产品和它的技术。菲亚特还是有一定的杀手锏的，有一些东西还没有露出来。比如蓝旗亚，阿尔法罗米欧更是菲亚特全球竞争的一个王牌。浩良董事长说得对，关键要解决好沟通的问题。当然资源要配置好，尤其是有名爵项目在手，菲亚特会很敏感。但我知道，浩良董事长的沟通绝对没问题，他也是组织资源的高手。
主持人：我们知道你和恰帕仍然保持着联系，你对他怎么看？？
茅晓鸣：恰帕也是杰出的战略家，他是那种一旦和你共同确立了方向后让你充分发挥并及时给于鼓励和认可的领导。他对我从未扮演领导的角色，而是一个我的TUTOR。同时他也是对菲亚特总部进行沟通和调动资源的高手。今天的他过着悠闲自得的日子，他的古董生意似乎不错。我们也会聊到南京菲亚特的事，他也希望南京菲亚特能一路走好。
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