由于众所周知的原因,市场期待很久的马自达3,去年的市场表现令人沮丧,35844辆的销量,与同门兄弟也是竞争对手的福克斯124991辆的销量,简直不能同日而语。一汽和马自达合作生产问题,也找不出一个能突破障碍的解决方案,这些都让一汽马自达感到郁闷。
对马自达6的“反常”原因,于洪江分析认为,首先归功于中国市场的高速增长,中高级轿车市场容量在不断扩大。此外,中国消费者时尚感提高了,马6的外形能为更多的人所接受。在一些大城市,马6甚至已经切入了主流市场,成为一个大众消费车型。还有,马自达6在刚进入中国时,为了保证品质,采用了很多高强度钢板,虽然付出了成本代价,但也积累了口碑,“现在开始收益了”。
据了解,一汽马自达把今年的销售目标提高到7万辆,增长幅度达30%,对一个业已走向衰退期的车型,做出这一大胆决策是不是要冒很大的风险?于洪江对此却表现得极为乐观。他认为,今年中国中高档车市场的最大变化,是与马6形成竞争的车子几乎全都换了型,换型后车子的尺寸普遍加大,随之就是价格的提升,而且上升得幅度比较大。比如说雅阁,和去年年底北京的终端最低价格相差数万元之巨。竞争车型的涨价就相当于马6的降价了。
于洪江说,竞争车型价格的上升,使马6的销售环境变得很干净。除帕萨特领域外,B级车的价格全都在20万元以上,没有一个能和马6竞争的车型,而马6无论外形,还是装备性能,都不落后,6气囊、DSC、TCS、EBA,一应俱全,相对形成了性价比优势。“20万元之内的对手都出局了,剩下的马6就变成了最强者,这是天赐良机,如果一汽马自达不抓住,老天爷都不答应”。于洪江的判断听起来,的确有道理,但是事情结果如何,我们只能等到年底算账了。
几年来马自达6的市场表现,应当说是很成功的,本来是一个打差异化的产品,却几乎成为一个主流市场的产品。“没有把研发部门的定位直接拿到市场上销售,是马自达6取得市场成功的主要原因”,于洪江说,马6在中国市场的定位比全球任何地方的定位都宽泛,他们没有特意宣传它的品牌差异化,但中国用户对马自达品牌核心的描述比很多欧美国家还吻合。比如Zoom是代表马自达的驾驶乐趣,是讲操控性、安全性、动力性,他们就直接说操控性、安全性、动力性,没有去解释Zoom-Zoom的符号是什么,虽然知名度没有在欧美日本那么高,但市场效果最好。
也正是这个原因,奠定了在理论的产品生命末期市场却越做越好。马自达在其他地方投放第二代时,第一代就全部退出了市场,只有在中国还保持着旺盛的生命力。于洪江说,两代车实际是处于两个不同的档次,20万元是它们之间的分界线。
但是于洪江也仍然面临挑战,这就是今年年底将要推出的第二代马6的预热。风险与机会同在,机会比风险要大。
第一代马自达6开发时,马自达公司在全球正处于最低谷时期,当时确定的方向是打差异化,让开大路走两端,和竞争车型的差异非常明显。这个策略挽救了马自达,使它的利润年年都创历史最高纪录。但是差异化也带来一些弊端,它要求产品定位非常精准,导致把市场越分越细,越来越窄,也制约了进一步发展。
开发第二代马6时,马自达公司处于上升期,有了和主流企业对峙的实力。从开发概念上就先提高了一个档次,不仅把车子的尺寸加大,排量增加,高级感也提升很多,增加了和主流车型对抗的能力,但在一定程度上也降低了它的动感和时尚感,实际上就是淡化了差异化。
于洪江认为,从有利的方面理解,和第一代马6相比,第二代马6用户群范围变大了,更容易和主流车型竞争,但对原来核心用户群的锁定就没有原来那么准确。原来先守着一个核心客户群再去拓展新的用户群,即使市场做不宽也还有核心客户群在,现在得和竞争车型正面一争高下,于洪江们只能有进无退。
于洪江介绍说,在中国,市场营销发挥的作用比其他国家大,因为国外用户买新车多是用过车的用户,对车很了解,不需做很多介绍。在中国绝大多数用户是买第一辆车,需要有效沟通,得让用户真正了解这个产品。这就要比各企业的营销功力了。
于洪江由此得出一个结论:一个产品的开发定位和市场导入定位不应该完全一致,开发是瞄准最核心的用户群,研究最核心用户群的需求,如果销售直接把这个定位拿到市场上推广,就会把产品市场做窄。
他认为,对研发出来的新产品,销售时应当做第二次定位,看看这个产品特点到底适合哪些用户群,第一用户群是谁,第二用户群是谁,分层次往外推广,既不和原来的核心定位传递发生冲突,又争取能够为更多的用户所接受。
据了解,1月1日起,一汽马自达和长安福特马自达的销售彻底分开了,长安福特马自达销售马自达3和马自达2,一汽马自达则负责销售马自达6等中级以上车型,同时作为马自达进口车在中国的独家代理,还经营进口马自达5、马自达3、RX8、马自达6、马自达8等。今年一汽马自达的销售目标锁定10万辆,其中7万辆是马6。于洪江对这一目标很有信心。他还表示,在马自达提出的2010年销售30万辆目标中,一汽马自达希望至少占到一半,就是15万辆。
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