刘庆钧:感谢李总在营销方面开的出访,最后是很温和的出访。下面,我们请另一个中国自主品牌的刘总,中国化的营销主要是着重在DRM营销上面,给我们做一点营销方面的宣传。
刘金良:刚刚李总讲了医生,我想我是,而且我也愿意做赤脚医生。
应该说从营销力上我们是向通用学习的,从产品力上我们离丰田还很远。这两个案例,第一个是我作为销售的时候,从组织机构的设立上,我给他加入了一个新的元素,刚刚主持人说DRM,在座的很多人不知道DRM是什么?我认为这是我的一个发明,CRM是客户关系管理,DRM是经销商的关系管理。我觉得要想把我们车卖好,刚才丰田的老总讲了经销商在企业的地位,经销商的管理我作为一个重要的课题进行设计和实施。从组织机构上,吉利汽车销售公司的组织机构里面有专门负责经销商接待工作的,经销商来到企业,他们的吃住都会安排好,不会没有人管。每个月销售人员回来 述职,我问他你这个月帮你管辖的经销商做了什么,你要回答我。我们甚至关系到我们的经销商的家庭矛盾,因为这个矛盾的产生可能会影响我的销量,影响到经销商的运作。所以,通过建立和实施DRM,应该说吉利汽车在销量上取得了一定的效果。
第二个案例,我觉得讲创新,可能在某种意义上是由体制决定的,第二个案例的创新,我就讲吉利汽车的薪酬体系。从横的方面说,吉利汽车销售公司,营销系统的员工,不同部门的员工是跟不同的指标挂钩的。比如说我们管某一条产品线的,他的薪酬完全跟这个产品线的销量挂钩,你的促销方案,你的企划方案做的怎么样,能不能使这个产品销量有所提升。住外的销售人员,从基层来讲,基层销售人员的收入是与经销商的终端挂钩的,经销商每天卖多少车,你可以挣多少钱,而中高层系统的营销管理人员是跟提车量挂钩的,就是经销商从我们厂提走了多少车。另外,大家不知道,吉利汽车是零库存,你们相信啊?就拿宁波的基地,自由舰举例子,每个月一万台的出货量,库存160台,我认为这就是零库存,这个也是跟薪酬体系挂钩。我们的储运部门,他的薪酬是跟发车量挂钩的,而且你这个月发了一万辆车,里面如果有三个月以上的车,一辆车提多少钱,两个月以上的车,一辆车提多少钱。这样的话,第一个是库存少,第二个是没有陈旧的车。
所以,我认为作为一个自主品牌,在目前的中国市场上我们感受到了巨大的压力,合资品牌的压力,进口品牌的压力,现在还有合资品牌在造自主品牌的压力。所以,在营销的自主创新上,我们还有很多路要走,在这方面我们也会向在座的各位学习,因为我们品牌仅仅不到十年,我们希望能够得到在座很多老大哥企业的大品牌的很多经验。相信我们在营销自主创新上能做的更好。谢谢!
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