底特律重生之道：汽车企业的彻底革新

　　精明的竞争者，已经崩溃的车型，还有疯狂的油价，但是这些不过是美国汽车公司碰到的一小撮问题而已。现在，他们只有一条复兴之道，汽车研发和制造模式的彻底革新。

　　绝地重生

　　铝架自行车斜靠在塞满电脑的工作墙上；已经喝光的山露饮料（Mountain Dew）易拉罐塞满了工作室里的废纸篓；桌上的打印机不断吐出一张张没有被处置的协议，似乎在没人干预的情况下，它就会这样一直打印下去。

　　这里是创世尼克内燃技术研发公司（Transonic Combustion）的办公室，它注定不会获得任何建筑设计大奖。一排排毫不起眼的办公室及紧闭的生产车间，偏隐在美国加利福尼亚Camarillo地区的城镇边缘，此处土地便宜，而且少有窥探的目光。

　　创世尼克看起来更像一个处在创业阶段、从事软件、电子、生物科技或能源研究的高科技企业的形象标记。但它并涉及其中任何领域，相反，其从事的是些小创新便会引起好奇，但是风险投资却对之敬而远之的行业：汽车工业。

　　公司正在研制一种特殊的燃油喷射器，这种喷射器采用高科技精确控制喷射时间，将高压汽油-空气混合物喷入发动机，从而提高动力及效率。尽管试验还没有完成，但它相信其产品能帮助驾驶员每加仑汽油行驶100英里，大大超过普通内燃发动机的油耗标准。

　　“如果你的燃油经济性能提高一倍，最终油耗将减少一半，”创世尼克总裁布雷•阿尔博（Brian Ahlborn）表示：“虽然我们在从事一项赚钱的项目，但我们更意识到如此大幅度降低油耗标准的潜在意义。”他希望未来几年中，自己的燃油喷射器将被上百万辆汽车采用，每年将节省上百万加仑汽油。

　　不久以前，阿尔博的梦想似乎还是堂吉诃德式的。数十年来，底特律三大汽车公司以敌视外部创新而臭名昭著。《灵光乍现》（Flash of Genius）与《Tucker》，两部讽刺美国汽车业偏狭的电影都基于真实故事。过去50年，没有一家美国小公司成长为大型汽车制造商，原因之一就是这段时期，汽车本身没有发生根本性改变。

　　“这就好比在计算机行业如今仍然是王安电脑、Data General及DEC（Digital Equipment Corporation）所主宰那样，好比他们现在仍然在销售微型计算机那样。”美国加州大学伯克莱分校（UC Berkeley）开放创新研究中心主任亨利•切斯布拉（Henry Chesbrough）表示。

　　毫无疑问，汽车领域创业世界将注定充满生命力。风险投资家在2008年投资约3亿美元帮助轿车相关的年轻公司，而2003年这一数字仅800万美元。数十家公司已开始起步，大多数位于波士顿和加利福尼亚南部的高科技走廊。有些公司，像创世尼克，关注至今犹存但业已落伍的发动机。有些正在制造前卫的全电动运动轿车，但成本可能会与一套小型住房售价相当。但他们所有人都试图凭借自己的新创意、活力及技术，为汽车业实现跳跃。

　　底特律迫切需要他们。

　　美国汽车厂商的本土市场份额自1980年初以来已下跌近30个百分点。联邦政府已毫不留情地赶走通用汽车前任CEO。现在美国三大汽车公司中的两家已申请破产保护：股价跌破底线、利润全无、大幅裁员。一些分析家认为，未来10年美国三大将无一幸存。而当陈词滥调般的原因解释：糟糕的劳工关系、无法控制的医疗健康成本、不严格的质量控制等依然充斥在底特律时，一个他们无法逃避、最根本也最难解决的问题是：最创新的轿车不再由美国生产。

　　如果美国汽车厂商想存活，他们将不得不同像创世尼克这种来自外部的创新展开合作并支持他们。汽车制造商需要完成从垂直化的、自我为中心的、等级森严的模式向开放的、模块化、合作化的模式转变，成为创新“生态系统”的中心结点。换而言之，汽车业要经受与30年前美国计算机业类似的转型阵痛。

　　当时微型计算机的主要软件和硬件被制造商严格控制，不允许使用非原厂配件。而个人电脑采取可替换元件模式，这些元件可以由第三方设计、制造和安装。这扇大门的打开如同打开了创新洪流的闸门，成长了类似微软、戴尔及甲骨文（Oracle）这样的公司。这股浪潮摧毁了许多老牌计算机巨人，在世界经济转型的关键时刻，确保了美国领先一代的位置。

　　相同的变革也许还会发生在汽车业，美国人的创业精神将使下一波汽车创新获得突破，尽管有亡羊补牢之嫌。

　　寻求后来居上的对策

　　我父亲在底特律郊外的迪尔伯恩（Dearborn）罗格“River Rouge”工厂度过了他的一生。罗格曾是世界上最大的综合工厂，于1910年代由亨利•福特（Henry Ford）建立，至今仍完好运营，是全球汽车产业的源头。

　　当时工厂有自己的发电厂、炼钢厂和大得甚至足以吞吐深水轮船码头。从原材料被卸在码头、到火车穿梭在工厂周边长达100英里的铁路线上来回运输、到最后变成完整的汽车，这一切全部在工厂的围墙内完成。除了轮胎，罗格为每个车型生产每一个主要零部件。1920年代，罗格甚至通过收购规模是Delaware工厂两倍的Amazonian橡胶厂，试着自己生产轮胎。

　　自亨利•福特发明“流水线”生产方式后，罗格成为垂直集成式供应链体系的典型，并确定了美国汽车业的基调。这种模式起源于福特为了解决制造问题。在现代互联网交互平台出现之前，与小供应商形成精准合作近乎不可能，这就意味着无法保证生产汽车的零部件在合适时间和合适地点准备好。福特的解决办法是：全部控制。尽可能少地依赖外部供应，他能够保证其工厂在需要之时得到所需要的零部件。

　　但到1970年代，这种供应链系统的短板日益明显，官僚主义、跟风附和、缺乏灵活性是其主要表现。相比之下，丰田精益生产方式，通过大幅降低零部件库存、更少的劳动人数但更强的团队协作，能达到更高的效率。日本公司还受益于更好的劳工关系、更尽职的员工，以及集中采购带来的规模经济效应。美国三大花了很长时间——太长了——去调整，但终究他们这么做了。

　　1980年代末，底特律开始采纳更精益的生产方法，到2007年修复劳工关系并赢得重大利益让步。通用也将注意力转向调整松散的组织架构，以便达到规模经济效应。（根据密歇根大学安娜堡分校(University of Michigan, Ann Arbor)汽车研究中心董事长大卫•柯勒（David Cole）的研究，在这方面的革新底特律其他公司还落后于通用数年之久）。

　　这些转变付出的代价巨大而痛苦，昔日底特律引以为傲的罗格工厂几乎完全关闭，但几乎每一个底特律人，不管是工厂内还是工厂外的，相信这种伤害是值得的。当转变完成，精益的生产、劳工的让步以及全球化使得底特律每辆新车的成本下降近5000美元。许多消费者也许仍然认为美国汽车制造商是高成本、低质量的代名词，而事实上他们已大步迎头赶上，在某些领域甚至超过了日本竞争对手。

　　但即使这种超常的努力也不够。想一下今年3月发布的福特下一代汽油电力混合动力车：2010年款Fusion。与上一代相比，驱动Fusion的镍氢电池体积更小、质量更轻、动力更强。新颖的可视化电子化仪表板可以直观地引导并教导司机达到最大燃油行驶里程。美国环境保护署EPA（Environmental Protection Agency）评估显示，Fusion在城市路况下可以达到40英里/加仑的燃油经济性，而许多评论文章报道说达到了50英里/加仑甚至更高。

　　福特过去的确花太长时间关注于更赚钱的皮卡和SUV，2000年，当引进美国的丰田普锐斯吸引了蜂涌而至的消费者时，似乎给了福特遭到猝不及防的一击。但现在福特以破纪录的时间冲过了高技术产品的顶线。Fusion耀眼的造型及创新“证明了我多年来一直在写和说的话，”《华盛顿邮报》汽车记者瓦仑•布朗（Warren Brown）表示，“底特律能够生产好的轿车。”

　　然而，竞争对手也在行动。Fusion上市仅1个月，本田推出了新款Insight，这款五门混合动力轿车的燃油经济性几乎与Fusion一样，基本售价19800美元，比福特Fusion 27270美元的标价低了约25%。1个月后，丰田发布了第三代普锐斯， EPA评定的燃油经济性为50英里/加仑，成为目前美国市场上燃油经济性最好的轿车。

　　相同的命运可能正等待着即将上市的通用增程型插电式电动车——真正创新的雪佛兰Volt，与当前具有代表性的混合动力车不同，Volt的汽油发动机只用作为其高负荷电池充电以延长行驶里程，这样可以大大降低燃油消耗。

　　接下来的问题是“Volt要突破普通家庭的门槛，其价格超过40000美元，”麻省理工学院史隆管理学院（MIT's Sloan）教授迈克•卡休曼诺（Michael Cusumano）表示，“如果他们能卖出几千辆，我将感到惊奇。”按照当前时间表，当Volt在2010年上市时，丰田已发布自己时髦的普锐斯插电版。

　　要想战胜丰田这样的对手，底特律不得不在这场由对手制定规则的游戏中寻求后来居上的对策。

　　克莱伯表示，今天的美国汽车工业就像1970年代和1980年代的美国电视机行业，当时美国公司曾一度领先国外对手数十年，但一夜之间突然遭遇外国创新的阻击。像RCA 和Zenith这样的美国公司接受新技术的步伐实在太慢，当他们发觉为时已晚，所有美国公司要么退出，要么卖给外国公司。“每次美国公司赶上竞争对手时，”克莱伯说，“竞争对手已经进步并树立新标准。在这种环境下，要想赶超尤其困难。”

　　解决这一难题的惟一办法，就是采取哈佛商学院教授克雷顿•克里斯特森（Clayton Christensen）所说的“革命性创新”。这种方式将改变一个行业发展的固有轨迹。正如克里斯特森在1997年出版的《创新者的两难选择》（Innovator's Dilemma）一书中所主张，在成熟行业中成功的公司很少采取“革命性创新”，因为这会威胁其商业模式。不愿花高成本改造现有设备、生产具有竞争力产品的做法，拉了他们的后腿，尽管这种竞争是内部竞争。

　　令人不解的是，金融市场常常给他们这种短视予以回报。由于业绩良好，欧洲和日本汽车厂商守成少变，从这点来看，他们就像美国公司曾经所为的那样不会进行“革命性创新”。这给美国汽车业提供了机会。要抓住这个机会，就不得不采取非同寻常的行动，要大跃进式的冲出罗格的围墙。

　　开放性创新

　　大多数现代汽车都有长长的皮带来回穿梭在发动机各个附件之间。在发动机驱动下，皮带将动力传送到交流发电机、水泵、空调压缩机及其他附件。在城市驾驶时，发动机转速下降，这样皮带传送速度变慢，压缩机运转也变慢。在低效率运转状态下，空调要消耗大量动力以保持车内凉爽，这就是空调消耗的燃油占美国汽车燃油总消耗量约5%的原因。同样问题也会出现在交流发电机上，在频繁起步、停车的行驶状况下，发电机对电池的充电量极少。

　　法布里克技术公司（Fallbrook Technologies）是圣地亚哥一家创业公司，筹集了5000万美元解决这一难题。公司希望通过生产简单廉价的变速器以提供稳定的动力传送，从而获取更高的动力。与普通有明显换挡顿挫感的变速器不同，采用法布里克技术的变速器能够提供平滑连续换挡，在低速时效率更高，无论发动机运转多快，也能恒速驱动附件。

　　普通汽车变速系统有上百个零部件，其中许多需要高精度加工。法布里克变速器不到50个零部件，其中最关键部份是一组不锈钢球轴承，“世界上最廉价的精加工机器也能生产，”曾经在福特任职的法布里克公司CEO威廉•克内姆（ William Klehm）表示。初期在军车上的试验表明，这种技术可以在怠速时使交流发电机产生的动力提高75%。克内姆表示，尽管这项技术更多的是影响未来的电动车，但也几乎可以立刻让汽油发动机受益。

　　当克内姆过去为福特工作时，像法布里克这样的小公司少有机会染指汽车业。“这是一个严重的NIH问题，”他说：“如果这些发明不是诞生在这里（not invented here），我们就不需要它。”底特律与外部供应商合作过较长时期，但双方是典型的单向关系且常常充满敌意。汽车公司明确指令他们需要什么，以及会为此付出多少钱。

　　自1990年代以来，美国三大迫使供应商大幅降价以致许多供应商濒临破产。同时，汽车厂商试着放开并扩大向外部独立供应商采购产品。然而，这些努力对改善这种固有关系影响甚微，厂商仍对为数不多的供应商巨头享有巨大控制权。没有一家大型汽车制造商允许像创世尼克和法布里克这种具有硅谷式创新能力的公司成为其产品的核心。

　　即使在公司内部，汽车业也为创新圈定了一个狭窄的“水井”。诚然，底特律与密歇根大学、一所出色的学校合作紧密。但除此美国三大很少从其他高校招聘员工。麻省理工学院卡休曼诺说：“我们学校的学生20年来无一进入通用、福特及克莱斯勒工作。他们大多去了英特尔、思科及惠普这样的公司。”

　　结果只能是，当这些年轻人的工程师和设计师自己创业时，他们想到的最后一个行业才是汽车业。“汽车业似乎被看作是一个不采用新方法做事的行业”。

　　蜗居自己的孤岛，汽车业渐渐成了门外汉。越来越多的公司采纳切斯布拉提出的“开放性创新”，并通过让创意在公司自由地进出而加速改变。切斯布拉表示，汽车公司应该将注意力转向别人，加大外部采购，或者将研发分包给外部众多小型灵活的公司，而不是主要依靠自己的工程师。

　　开放性创新在众多像IBM、Alcatel-Lucent及Millennium制药这样的公司中随处可见已不足为奇，而在化工、包装、润滑油及小家电领域被成功运用的例子也俯拾皆是。“只有汽车业是另类，他们还没有意识到没有任何一个公司或行业可以垄断有用的创意。”切斯布拉说。

　　从创世尼克、法布里克到一些未来出现的创业公司，没有人敢断言是哪家公司将推出自己的发明来使汽车业复兴。几年前，从一张1978年微软创立者的老照片上，我们看到的是一个衣衫凌乱、四处发送email的电脑玩家，信的大标题是“你愿意投资吗？”当时没有一家公司能预见或规划现代计算机工业的未来，就像美国三大无法预见美国汽车工业的最终形态一样。但美国三大至少可以打造一个允许汽车业发展的“生态系统”。

　　一个传统的从上到下的垂直化制造商如何成为一个终端开放的创新推进者？线索可以在经济学家卡利斯•波德温（Carliss Baldwin）与金•克拉克（Kim Clark）的《模块化时代的管理》一文中找到。这篇经典论文发表在1997年的《哈佛商业评论》上。两人研究为何个人电脑制造商将其产品分拆为不同子系统，并设立标准使零部件很容易互换和替代？

　　通过给外部创新者完善其独立模块——硬件、操作系统、软件及外设——的自由，电脑制造商刺激了更多复杂装置的开发，并允许顾客个性化和定制其产品。换而言之，模块化鼓励通过多渠道来实现创新多样化，并使得他们更容易相互合作。

　　榜样已经存在

　　当然，轿车与电脑无法完全类比。因为轿车设计和制造缺陷可能是致命的，汽车业被严格的法规约束，并不断遭遇产品可靠性方面的官司。因此，汽车制造商将永远不可能发布一套标准，然后轻而易举地从外部采购符合标准的零部件来组装汽车。但他们可以用这种模式来重新思考如何完成创新与生产。

　　事实上，先行者已然存在。2000年，通用巴西南部维阿马昂（Gravataí）新综合性工厂开工。维阿马昂工厂并没有步当时仍然占主流的罗格模式后尘，工厂由17个各自分开的车间组成，其中16个车间由供应商占据，包括德尔福、固特异及李尔这样的大公司。

　　与其他工厂不同的是，维阿马昂的供应商并不只是执行通用的指令计划，他们在设计分包零部件时充当着更灵活的角色，包括燃油系统、后轴、排放及冷却系统。供应商预装好的模块被输送到通用的工厂，装配工人只需要将模块插入到相应位置，这样装配汽车的速度比别的工厂更快。

　　尽管取得成功，但维阿马昂模式还是被严重漠视。这种模式本应该被推广。汽车公司不应该限制供应商数量，应该鼓励创业公司加入供应商网络，在满足行业法规前提下将他们的创意与创新摆在桌面上。正像在维阿马昂一样，轿车公司更多的是作为一个协调者与装配者，将可替换模块拼凑成一辆完整的汽车。

　　轿车对电脑信赖性的提升将加快模块化发展进程。一款具有代表性的2009年款轿车上装有大约200个电子传感器及大概40条电脑控制网络系统，监控从温度到胎压在内的每一个数据。排放电子控制系统通过精确控制燃油空气混合物的燃烧来降低排放，现在这一模块主要由外部设计公司负责；主要由外部公司负责的模块还包括电子稳定控制系统，通过电脑网络控制悬挂中的激发器及控制器来防止滑动。

　　你很容易想像在硅谷的车库中办公的创业公司或Google的成群数据库“啃咬族”正开发软件驱动装置使汽车更清洁、更省油及更安全。汽车贸易协会主席斯各特•麦科密（Scott McCormick）预测，未来轿车的车载电脑网络可以与其他轿车及道路系统的电脑网络相互交流信息，从而帮助驾驶员避免交通堵塞及意外事故。大量高科技公司将很乐意参与其中并完成这个愿景。

　　通过外包大部分研发，轿车公司能够以较小的代价和风险获得创新的最大回报。设计及模拟软件的日益成熟使得创业公司在进行真实世界的昂贵测试之前，通过创建一个模型并模拟真实环境测试新产品变得更容易。并不是每个创意都会成功，但失败的成本会大大减少并由这些更小的公司承担，这样对更大层面的经济会产生较小的影响。

　　最终，模块化体系将会使未来轿车可以根据顾客的要求定制生产，就像戴尔允许消费者通过敲击超链接实现增加或减少电脑配置一样。而再定制，也同样容易安装升级模块，这种方法类似于电脑主人更换旧版影碟。

　　当然，汽车制造商同样面临危险。当1980年代美国电脑巨人采纳更开放、模块化设计时，引发了计算机技术进步的爆炸式发展。但这些巨人同样减少了自身的相互关联性。著名的IBM被他培养起来的企业及软件开发商所击败，为了挽救公司避免破产，公司成功的从制造向软件开发及服务转型。王安及DEC也不再以独立的公司存在。随着经济日益全球化，全球工业的重心开始从制造业转向模块设计，晶片和软件开发商们的创新推动着全球工业前进。

　　美国汽车制造商可以追循类似路线。通过摆脱垂直集成式模式，他们注定将在整个工业体系中扮演更小的角色。制造商将充当系统建筑师的角色，他们将构建一个框架体系，让独立开发商在这个体系中工作、交流并执行那些为未来可能的供应商制定的标准。制造商同样将成为营销和销售主力，没有人能像底特律那样知道如何做广告。

　　这一切不会轻易降临。

　　而如果要在一个严重循规蹈矩的行业为外部采购寻找一个榜样，汽车制造商也许可以找到制药公司，一个同样在严格的法规、法律及安全条款约束下运营的行业。生产对于制药公司来说相对简单，而通过临床试验测试新产品的程序有如恶梦般的复杂和昂贵。但这并没有阻止制药公司信赖外部公司，他们一如既往地购买创业公司的技术并测试它们的技术。许多或大部分购买的技术事后证明是无用的，但失败是成功之母。管理和应用外部创新虽然困难，但能帮助美国制药工业在残酷的竞争环境中依然充满活力。

　　希望渺茫总比毫无希望好

　　通用与克莱斯勒申请破产保护后，一个众所关注的问题是，未来美国三大是否能够参与到新汽车工业中。但他们不可能希望维持作为守门员的地位。他们太虚弱了，简单地说就是有太多的棘手事务、太多的利益关系及太多的资金问题需要处理。

　　尽管破产可能对公司是坏消息，但对他们的顾客未必是坏消息，从长远来看，他们的员工及民族本身，将最终从复兴的工业受益。对国家有利的可能不再对通用有利。

　　改变美国汽车制造业是一项艰巨的任务。这要求联邦政府的合作，帮助创建一个让创新繁荣的外部环境，最主要地是清除现在横亘在他们前进道路上的能源及医疗健康方面的障碍。而现在行动正当其时。全球经济崩溃已迫使政治家、劳工及汽车业放弃了一些他们最根深蒂固的、不合时宜的理念。最终，结果重新塑造的美国汽车业将跨越式超过欧洲和日本，正是丰田发明的精益模式让欧洲和日本从30年前开始超越底特律。

　　说实在的，除了进行脱胎换骨式地改造，美国汽车业要重生已别无他法。“底特律将不得不起来自卫。”宾夕法尼亚州卡耐基-梅隆大学(Carnegie Mellon University)研究工业创新的经济学家史蒂芬•克莱伯（Steven Klepper）表示，“我认为他们赢得这场游戏的惟一出路是彻底改变自己。”

　　也许创世尼克面临的最大障碍正是从公司办公室沿着街道往前的一个加油站。当我停下来加油时，发现平均每加仑汽车价格只有1.9美元，油价如此之低以至于美国人又开始买喝油一样的SUV和皮卡。很难想象，当加油成本低于喷油嘴的价格时，具有这种特点的美国开车人会为创世尼克的超高效率燃油喷射器付更多的钱。同样，在一个对碳排放少有惩罚，汽车性能标准数十年不变的国家，消费者也很难对清洁和安全汽车倾注更多热情。

　　换而言之，美国汽车业将不可能引进创新的汽车，除非有市场支撑这种创新。美国汽车研究中心分析师伯纳德•斯维基（Bernard Swiecki）认为，当油价可能在6个月内翻倍或减半时，可持续的市场支撑将成为不可能。这就是为什么斯维基与其他经济学家主张，实施高汽油税是必要的。

　　2008年夏天发生的事证明，让美国人购买节油汽车的最好办法是以4美元每加仑的价格销售汽油。燃油税政策为燃油价格设了一个底线，尽管犹如苦涩的黄莲般不受欢迎，但通过削减个人所得税政策并将之纳入到包含更广的能源政策中，或许苦涩味可以被冲淡。

　　然而，即使以上所有假设成立，美国汽车业是否能有一个好结局也远远无法肯定。底特律正处前所未有的困难境地。

　　无论如何，希望渺茫总比毫无希望好。不幸的是，当问到是否能想到有任何工业处于像底特律当前所陷的困局依然能起死回生时，美国汽车研究中心董事长大卫•柯勒（David Cole）的回答用了一个简单的“没有”。

　　不过他接着说：“尽管这样，并不意味着不可能发生，在无畏的行动面前总会有回旋余地。我就是希望给予他们尝试一下的机会。”