面对TCL、明基、联想在跨国收购中所经历的种种坎坷,以及宝马、奔驰、上汽在收购罗孚、克莱斯勒、双龙中的惨痛教训,吉利汽车似乎仍然期待着与沃尔沃的跨国婚姻。
在目前的国内汽车格局中,吉利、比亚迪、奇瑞三个后起之秀正在上演“三国演义”。
其一,自大陷阱。人都有高估自己的倾向,成功的企业家更是如此。大量研究表明,收购方通常会高估自己的整合能力和协同效应。巴菲特在1980年致股东的信中关于“青蛙变王子”的告诫需要时刻铭记。李东生面对收购顾问波士顿咨询的负面评估,仍然自信地出击,最终为国际化付出了巨额学费。
其二,信息不对称陷阱。俗话说,买家没有卖家精。在信息高度不对称的收购过程中尤为如此。尽职调查通常只能发现账面的资产负债状况,对管理能力、企业文化、员工抵触、工会制度等关键问题很难准确评估。明基收购西门子手机业务时,财务报表堆满了整个房间,但并没有找出真正的陷阱所在。华立集团收购了飞利浦CDMA业务,却受制于相关专利背后复杂的限制条款而一筹莫展。
其三,“媒婆”陷阱。在大型收购谈判中,买方是比较孤立的,投资银行等中介机构总是期盼收购达成以捞取高额手续费,因此,他们总是想法设法为收购描绘美好的未来,甚至帮助筹措融资来助长收购方的冲动。如果因为是自己聘请的顾问就轻易相信,则很容易掉入他们设计的陷阱中。
其四,工会陷阱。西方汽车制造公司陷入困境,其中一个重要原因就是人力成本高昂。自然的,以成本优势闻名的中国企业具有强大的冲动去扭转这一局面。但是,发达国家普遍存在强大的工会,裁员、降薪甚至考核制度的改变,都需要与工会进行艰苦的谈判。因此才有TCL最终选择了在欧洲花钱裁员止血,明基-西门子被逼无奈宣布破产。
其五,文化陷阱。发达国家的企业即使被收购了,他们仍然认为自己是优秀的,内心里可能未必服气。除了通常意义上的跨文化冲突之外,中国企业走出去还要面对西方员工的信任陷阱。要让被收购企业员工认同中国企业的管理、战略、价值观是不小的挑战。
其六,能力陷阱。收购方要整合被收购对象,最终靠的是组织能力。中国企业发展历史较短,在组织能力上还存在不少短板,驾驭大型跨国界组织的能力更有待培育,特别是跨国供应链管理体系、产品研发体系、绩效考核体系等。尤为关键的是,西方企业重制度和流程,中国企业则强调速度和灵活性,这种基因上的冲突将成为整合的巨大阻力。
其七,人才陷阱。进行大型跨国并购的理想人才应具备3方面的优秀素质:对收购方的管理、战略有深刻的理解;有丰富的收购整合经验;跨文化沟通能力。TCL的经历表明,靠从跨国公司挖人的方式并不能从根本上突破国际化人才瓶颈。明基则因为授权原西门子团队而付出了沉重代价。